吉宁博士观点
随着我国加入WTO以及物业管理条例的颁布实施，物业管理行业的发展将更加规范化、市场化，国外物业管理企业的将大举进入，市场的竞争将日趋激烈，成功商业模式固然有其共同的特征和普适的规律，但绝不意味着不同行业不同企业只要照搬照抄便可一劳永逸，更不代表着商业模式的成功是千篇一律的简单重复。实际上，任何商业模式的构建和创新，如果离开了具体行业甚至具体企业个性的把握和挖掘，都无异于照猫画虎或是削足适履，是注定不可能成功的。
对于物业管理行业而言，在遵循成功商业模式的普适价值的同时，设计商业模式还应当根植于行业本身的特殊性——行业的专业价值。由物业设施管理、物业资产管理、客户关系管理和客户行为管理组成的四大专业价值，是物业管理行业的核心资源和竞争能力，是构建物业管理商业模式的基石。除此以外，分析物业管理商业模式的构成要素，应当把握六个方面的基本特征。
1.目标客户的长期性和互动性。
一方面，尽管以服务阶段划分，物业服务的客户可以分为前期物业管理阶段的建设单位和日常物业管理阶段的业主团体，以服务层次划分，物业服务的客户可以分为合约客户和终端客户，但由于物业管理服务的持续性和物业服务合同的长效性，由于解聘物业服务企业必须符合物权法规定的表决规则，高昂的解约成本使得客户不可能象选择日用消费品那样更换物业服务企业。对于大多数物业服务企业来说，物业服务合同的稳定性，使得其目标客户的合约期限有可能等同于物业本体的生命周期。另一方面，随着物业管理意识的增强，许多业主由被动接受物业服务转向主动参与，角色定位由“消费者”转变为“体验者”，服务质量不仅取决于物业服务企业的品质，同样受到业主素质的制约，在这种情况下，产生以企业和客户互动合作、共同创造物业管理价值为特征的商业模式成为可能。
2.核心需求的多样性和递进性。
物业类型的不同和价值取向的差异，决定了客户核心需求的多样性。普通小区的业主要求方便和实惠，高端物业的业主追求享受和尊重；建设单位重视物业管理的品牌营销，而不动产持有者更关注物业的保值增值。不仅如此，从满足居民的消费需求和实现物业的使用功能，到满足业主的投资需求和实现物业的增值功能，再到满足主业的保障需求和实现物业的生产功能，客户的核心需求是由表及里、由浅入深地逐渐递进的。进一步研究，我们还会发现，核心需求的多样性不仅表现在不同的客户群体之间，即使是同一客户群体，也可能同时拥有多种需求。除此以外，不同层次的需求并非完全割裂，对于客户而言，需求的递进性并不意味着替代性，高层次需求和低层次需求是可以兼容并存的。因此，物业服务企业设计未来的商业模式，必须具备全方位、多视角识别客户需求的能力。
3.经营收益的稳定性和安全性。
与其他行业相比，物业管理基础服务的需求数量与不动产存量关系密切，在短时期内，物业服务企业无法通过快速增加服务供给实现收入的跨越式增长。但是，由于物业管理行业受经济周期和自然资源等外在因素的影响较小，物业服务不存在锐减和中断的问题。而且伴随着房地产业的发展，物业管理行业还具有自然增长的特性，加上服务价格波动较小，物业管理行业的经营收益的稳定性较好。与制造业相比，物业服务具有即时性，没有一个等待购买的准备期，在酬金制收费模式下，物业服务企业占有先行取得酬金的优势，企业经营的供求压力和成本压力较小，这都大大降低了企业的经营风险，最大限度地增强了行业的安全性。
4.成本支出的透明性和高效性。
一般性行业的生产成本是由土地、资金和劳动三大要素构成，物业管理不需要投入土地和较大的资金，基本上属于“零地租、零库存”的“轻资产”行业，其最大支出是劳动力成本（目前一般占企业总成本的50%-80%），低成本投入的“轻资产”行业特征，对企业进行商业模式的转换较为便利，所谓“船小好调头”说的就是这个道理。人力成本的主导地位，在国际通行的酬金制收费模式下，公开账目的行业规则，使得物业服务企业成本支出日益透明成为必然的趋势。在正视人力成本刚性增长的同时，我们还应当关注非人力成本控制的高效性，这种高效性主要体现在两个成本优势：一是通过大批量的原材料团体采购形成的采购成本优势，二是通过流程管理提升效率或采用标准化设计提升质量而形成的服务成本优势。
5.服务产品的准公共性和差异性。
物业服务产品的准公共性，使得以物业设施管理为标志的物业基础服务成为所有物业服务企业的核心产品。虽然基础服务的自我复制能力有利于物业服务企业的规模扩张，却难以阻止其他竞争对手的模仿复制，大规模的同质化自然导致恶性竞争，恶性竞争的结果不仅使得整个行业丧失了定价话语权，还造成了物业管理产业集中度过低的现状。物业服务产品的差异性，主要体现在服务企业的素质差异和服务对象的需求差异两个维度，其后果是：一方面，物业服务企业很难像生产有形产品那样通过模具或者流水线控制服务质量；另一方面，同一种服务产品无法保证具有不同需求的众多客户的同等满意。因此，如何提供差异化的准公共服务？对物业服务行业的市场分析能力和内部管理能力，提出了比其他行业更高的要求。
6.价值链条的系统性和优质性。
作为房地产开发产业链的下游，物业管理行业向上可以延伸至房地产规划、设计、施工、销售各个环节；作为不动产消费（经营）产业链的开端，物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、代理投资以及保障服务各个领域。以物业管理行业为纽带，将不动产生产和消费两个阶段有机地联系在一起，形成完整系统的房地产价值链，是物业管理行业拥有的一个独特的商业价值。作为专项服务的采购商，物业服务企业比业主更了解专项服务市场，作为物业服务的供应商，物业服务企业比专项服务提供商更了解业主，以物业服务企业为核心，将专项服务有机集合成综合性物业服务，形成完整系统的物业服务价值链，是物业管理行业拥有的另一个独特的商业价值。必须强调的是，物业管理行业之所以有可能成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者，关键在于物业管理服务依托于具有巨大商业价值的不动产，这些物业资产不仅给物业管理提供了基础服务的资源，而且由此搭建的物业平台，也为物业管理行业开拓了更加富有想象力的商业空间。
