吉宁博士观点
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“21世纪的组织只有依靠品牌竞争了，因为除此之外它们一无所有。”这样有些极端的观点，却充分揭示出品牌的巨大商业价值和品牌管理的重要意义。既然这么重要，我们就必须要重视品牌管理的工作了。那么，如何有效地规划与品牌管理呢？知名企业文化专家、新优势咨询机构首席顾问孙健耀博士认为，关键是要善于运用“品牌管理的1234技战术”，即把握好品牌的“一个定义”、“两性原则”、“三个要素”和“四大策略”。
品牌管理之1个定义：品牌就是消费者认知
什么是品牌呢？现实当中，对于这个熟悉的词汇，人们却并非有着清晰而深刻的认识。大师们如是说——
营销大师菲利普·科特勒：品牌是用来识别一个企业的产品和服务，并与竞争者相区别的一个名称、专有名词、标记、标志、设计，或是这些要素的综合；
广告大师大卫-奥格威：品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。世界品牌管理实验室消息：品牌同时也因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定。
这些貌似周密、公允的论述是导致很多企业的品牌管理陷入表象化、投机性误区的主要原因。因此，对于企业界而言，要想真正建设和经营好品牌，就必须忘记“品牌管理大师”，撕开玄奥的品牌管理理论，还品牌以本质面目。
孙健耀博士认为，品牌就是“大多数消费者心目中对于一个企业或其产品和服务的真实价值认知。”这是迄今为止最平民化、最通俗通俗易解的品牌定义。它包含了两个基本逻辑：其一，对于品牌，无论我们企业说了什么、做了什么，最终还是消费者说了算！这是品牌管理的残酷之处；其二，尽管如此，我们依然必须“说”，并且如果我们按照说的做了、进而让消费者感知到了、产生了持续认同，那么，品牌就真正竖立起来了！这是品牌管理的因果报应。
“诚信”是同仁堂与三鹿相同的品牌诉求。创建于1669年的北京同仁堂，凭借“修合无人见，存心有天知”的自律意识，恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，三百多年来，诚信品牌享誉海内外、屹立不倒。但是，有着五十多年历史、始终标榜诚信文化的三鹿集团，由于明知故犯、没能真正恪守诚信、负责的承诺，随着2008年毒奶粉事件的爆发，瞬间走向了末路，曾经号称评估价值高达149亿元人民币的三鹿商标，竟落得拍卖价格不足千万的下场。
毫无疑问，只有真正理解了这个定义，品牌管理才有可能行走在正确的轨道上。
品牌管理之2性原则：差异性和一致性
孙健耀博士认为，优秀的品牌往往具备三个基本特征：拥有鲜明、稳定、联想积极的个性、拥有较多高忠诚度的顾客群体、拥有较强的抵御市场风险能力；而坚持差异性和一致性两项原则，是造就优秀品牌的成功秘诀。
“差异性原则”是指品牌的价值体现在独特的差异化竞争优势上，具体来自三个方面，包括：由产品设计所带来的性能、耐用性、可靠性、便捷性、观赏性等差别；由服务所带来的品牌附加价值；由品牌内涵塑造和个性强化所带来的独特的品牌联想。像国际知名的汽车品牌都有着自己独特的品牌标签，如奔驰的“沉稳、权威、尊贵”，宝马的“运动、时尚、操控”，沃尔沃的“安全、含蓄”，悍马的“强悍、霸气、征服”等。相反，曾经显赫并寄托这一代人强国梦想和民族骄傲的国产品牌“红旗”却由于管理不善，导致了原有品牌个性的迷失。
“一致性原则”是品牌执行的成败关键，具体表现在四个方面：品牌内涵必须与企业文化导向一致；品牌传播必须与品牌定位一致；实际品质必须与品牌承诺一致；品牌执行必须连续一贯。汽车时代创造摩托传奇的哈雷品牌就是一个很好的例证。哈雷倡导“平等、自由、平易、宽容，与全社会分享”品牌文化，其品牌价值定位为“点燃生命激情”，并提出了“路从这里开始”、“永远探寻没有被征服”的品牌口号。事实上，为了实现这一品牌承诺，哈雷也是这样做的。哈雷强调一名典型哈雷车主应该是已婚、年龄44岁、受过高等教育、家庭收入70000美元以上者，其中女性比例为1/10。为此，它建立了彻底的消费者导向文化，并将这种文化贯穿始终。在生产模式上，哈雷实行一对一定制；在产品设计上，将前插远远向前探出、小而薄的车座低到恨不能蹲在车上，并结合轰鸣声和震动感，创造出“精致、考究、独特”与“豪放、沧桑和原始”融为一体的体验；在品牌传播上，采取哈雷车友会、庆典、摩托赛事等平等互动的行为交流方式；在品牌延伸上，全副武装哈雷车手，让每个人内心产生某种接近宗教的神圣。由此，哈雷的老鹰标志成为代表美国精神的自由、进取、独立、勇敢的图腾，这个有着百年历史的品牌产品销量有一半来自老客户，是世界上最为目标消费者爱戴、忠诚度最高的品牌之一，而且在金融危机爆发前的16年里股票增值了150倍，增幅是通用电气的15倍、英特尔公司的2倍以上。
品牌管理之3个要素：品牌规划、品牌传播与品牌管理
孙健耀博士认为，品牌规划、品牌传播与品牌管理是品牌管理三个缺一不可的内容要素。
首先，品牌规划是品牌管理的首要任务。品牌规划就是以塑造强势品牌为目标，将品牌管理提升到战略和文化的高度，明确与众不同的品牌识别，设立相应的目标、方向、原则与指导策略，制定品牌“宪法”。
其次，品牌传播是品牌管理的重要手段。品牌传播是品牌力塑造的主要途径，是超越营销的不二法则，主要发挥创意的力量，利用各种有效发生点，在市场上形成广泛的品牌知名度、美誉度和影响力。品牌传播主要分为广告传播、公关传播、人际传播、促销传播四种传播方式。其中，广告作为一种主要的品牌传播手段，是指品牌所有者通过传播媒介，对目标受众所进行的以品牌名称、品牌标志、品牌定位、品牌个性等为主要内容的宣传活动；公共关系是一种传播企业形象、品牌、文化等的有效解决方案，良好的公关活动能利用第三方的认证，发挥意想不到的传播效果；人际传播是指人与人之间的口碑相传，最易为消费者接受，是形成品牌美誉度的重要途径；销售促进是指通过鼓励客户对产品和服务进行尝试或促进销售而进行的一种品牌传播活动。
再次，品牌管理是品牌管理成败关键。品牌管理是一项重要而繁杂的系统工程，对于构筑品牌文化、延续和提升品牌生命力极为关键。品牌管理主要实现五个目的：一是实现品牌与经营战略的无缝对接；二是将品牌的核心价值和个性传递给客户；三是确保企业行为信守品牌信仰与承诺；四确保品牌视觉形象、传播策略、表现形式的统一性和持续性；五是不断创新、超越客户期待。
IT服务业先驱、蓝色巨人IBM在2009年确立了“面向未来的公司”的全新定位，为配合“点亮智慧地球”战略的推出，在中国，不仅举行《智慧地球赢在中国》白皮书发布会、高端论坛等一系列公关活动，同时紧紧围绕《城市篇：让智慧的城市成为理想家园》、《电力篇：为智慧的地球提供智慧的电力》、《医疗篇：用智慧的医疗呵护人类健康》、《银行篇：智慧的银行为财富稳健护航》等主题在各类平面、影视媒体上持续发布具有公益性质的广告，有效地丰富和彰显着IBM“成就客户”和造福社会的品牌魅力。
品牌管理之4大策略：系统规划、高效传播、有序品牌管理、转危为机
孙健耀博士认为，品牌管理必须贯彻实施四大策略：
其一，系统规划。
即做好品牌规划五部曲：明晰品牌属性、异化品牌定位、明确品牌理念、建立品牌架构、设计品牌识别系统。
具体一点说，精准的品牌规划就是在科学调研的基础上，瞄准目标消费者的需求，立足自身优势，从品牌主体、受众、载体、内涵和外延五大方面进行系统构建。
品牌的本质属性是精神的，确定这一点对于清晰地界定品牌、运作和发展品牌具有十分重要的意义。因此，品牌独特的核心价值是该品牌长期不变的行动指南，是品牌使命、品牌愿景、品牌信仰、品牌承诺等品牌理念的形成基础。
如：“华侨城酒店”的品牌定位是“非凡体验，无限创想”，它强调的品牌特质是“人本，专业，品位，信赖”，品牌愿景为“致力成为酒店投资、建设、管理的专家，成为中国酒店业的著名品牌”，品牌使命为“以人为本、呈现品味、创造价值”，品牌承诺为“以无限创想给予顾客非凡体验，对顾客如朋友，通过专业与品味，致力于为顾客创造非凡的体验；对合作者如伙伴，通过专业与信赖，致力于成为合作者共赢互利的战略盟友；对员工如家人，通过人本和信赖，致力于为员工搭建实现自我价值的舞台。”
为了更好地传播品牌形象，往往需要提炼品牌主题语。提炼品牌主题语应遵循把握本质、前瞻趋势、凸显优势、注重情感、与众不同五个原则。
自上世纪八十年代末创立以来，李宁品牌的广告主题语始终在模仿和尝试中摇摆变换，从“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”，从“我运动我存在”到“运动之美世界共享”，再到“出色，源自本色”，直至2002年确立了“一切皆有可能Anythingispossible”，才算是找到了最能诠释运动精神的品牌灵魂。
而源于深圳本土的地产界三大知名企业华侨城集团、金地集团、万科集团，认真分析其各自的品牌主题语显现出了不同的渊源与诉求重心。如华侨城的“优质生活的创想家”源自企业愿景，重在展现集团优势、强调生活品质；金地的“科学筑家”源自开发理念，主要强调科学精神；万科的“让建筑赞美生命”源自企业使命，突出强调人文关怀和公民责任。
品牌架构就是回答一个企业需要多少个品牌、品牌之间是什么关系这两个问题。好的品牌架构，能够将庞大的集团组织表述得非常清楚，有效保持下级企业面向市场的独立个性，使品牌运作、推广和品牌扩张更灵活、更易适应市场竞争环境，对品牌战略产生有力支持。品牌架构分为单一品牌、多品牌两大类模式，而多品牌中又分为认可品牌架构和独立品牌架构两种模式。
对于单一品牌而言，尽管品牌资源集中、投资成本较低，但最易陷入过度延伸的陷阱。品牌延伸的基本原则就是基于品牌的核心价值。英国最大的私营企业维珍集团，何以凭借单一品牌纵横航空、旅游、商业、音乐、娱乐、化妆品、饮料、服装、互联网等众多行业？其主要原因在于，企业创始人理查德?布兰森与生俱来的叛逆、创新、自由、张扬的个性特质为维珍品牌注入了包容性极强的“反传统”的核心价值，能够直接产生“创新精神、服务品质、富有情趣、物超所值”的品牌联想，让消费者对其每一次拓展均充满期待。
多品牌的架构原则就是在强调集团旗下品牌独特个性的同时，确保各层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性！
在独立品牌管理架构模式中，化妆品与个人消费品领域的欧莱雅与宝洁，品牌架构策略各具特色。其中，欧莱雅采用的是“全方位的品牌管理及产品结构”策略，以中国市场为例，欧莱雅将中国的消费群分割成不同消费区间，为每一个消费需求区提供不同的品牌，互为补充；强调每一个品牌管理的产品都有自己的特色，都有单独的销售渠道和销售对象；同时，每个品牌都有各自的事业体，这助长了内部竞争的理念，成为市场扩张的关键性动力来源。宝洁的策略特色是“一品多牌与一品一牌”，以洗发水产品为例，在产品细分功能上，针对不同消费者的利益需求，提炼出单一的独特卖点，从而塑造出明显差异化的品牌管理个性，实现了细分品牌的区隔，如飘柔的“柔顺”、潘婷的“营养发根”、海飞丝的“去屑止痒”、沙宣的“垂直定型（专业）”。
在认可品牌架构模式中，万科地产与华侨城集团的品牌架构策略也有着不同特点。定位于旅游、地产及电子信息发展商的华侨城采用的是“集团品牌+产业品牌+产品品牌”的策略，即在统一的华侨城集团品牌下，拥有华侨城地产、华侨城旅游、华侨城酒店、康佳集团、香港华侨城五个子品牌，然后再各自发展三级品牌。作为专业的地产企业，万科采用的是“以万科企业形象为主、四大战略品牌为基础”的架构策略，即在万科主品牌下，着力发展万科地产、万科服务、万科技术、企业公民四大战略品牌，然后再各自发展三级品牌。
其二，高效传播。
即从建立品牌传播体系、优化品牌传播载体、拟订品牌传播计划、监测品牌传播效果等四个方面做好品牌传播。
构建品牌传播体系重在把握四要素，包括：传播主体–我是谁、传播对象–对谁说、传播渠道–怎么说、传播内容–说什么；坚持三原则：其一，整合原则，即合理布局运用广告、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、关系营销、销售促进等多种手段，以利于在提升品牌知名度的同时，不断积淀品牌文化、形成品牌美誉度；其二，适当原则，即根据目标消费群的触媒习惯选择合适的媒体组合，确定适合不同阶段的媒体沟通策略；其三，聚焦原则，即进行合理规划与聚焦，在某一领域、区域、时段、渠道“集中兵力打歼灭战”，切不可将有限的资源盲目地“撒胡椒面”。
此外，品牌传播载体的同质化趋势，需要企业在载体表现形式和内容上的积极创新。如：同样是公关活动，要想真正有价值，必须遵循“量化目标、明确主题、制造精彩、重视传播”的策划实施原则；企业内刊作为地产行业的规定动作如果缺乏新思维，也会流于形式；而2008年汶川地震后，从网络上引发的“封杀罐装王老吉”事件就是一个品牌传播的经典案例；
在品牌传播计划的拟订上，应与企业主题年计划相融合，以企业主题年计划助推品牌传播。所谓“企业主题年”，是指从问题和需求出发，确定整个企业的年度工作重心，充分激发全体员工的参与热情，发挥团队的智慧力量，带动企业内部各个系统及全局化的创新和突破，促进企业年度经营目标实现和整体发展战略的稳步实施。企业主题年的本质就是“用一支旋律领舞全员，用一种声音唱响全年；每年解决一个实际问题，每年完成一次系统突破”。这方面，坚持了16年的万科主题年为我们提供了一个很好的样板。
其三，有序管理。
即从树立全员品牌观念、建立品牌管理组织、完善品牌管理制度、强化品牌管理监控力度、实施品牌管理绩效考核等五个方面做好品牌管理工作。
品牌管理运营涉及企业内部从决策到研发、从生产到销售、服务的各层级、各部门和各岗位人员，甚至包括上下游的供应商、经销商，这一切构成了完整意义上的品牌生态环境。为此，必须采取“自觉引导与他律强制并举”的策略，通过组织开展多层次品牌专业培训、多形式品牌自愿活动、明晰品牌职责分配、强化品牌绩效管理等手段，有效树立全员品牌观念，包括“我以品牌为荣”的品牌荣誉观、“有品牌才有收益”的品牌利益观、“我的岗位工作与品牌息息相关”的品牌责任观、“第一时间传递、与品牌有关的一切信息”的品牌信息观、“我是品牌的一部分、我就是品牌大使”的品牌践行观。
在品牌管理运营过程中，任何一个环节思想意识和行为的偏离、异化、扭曲，都会对品牌形象和品牌内涵产生负面影响、对品牌生命力造成破坏。为此，需要在界定品牌管理的定义与范畴的基础上，通过健全品牌管理组织、明确品牌管理职责分工、细化品牌管理程序，特别是，发挥企业文化管理部门和品牌管理专业部门的中枢作用，赋予其更多的权威力量，以强化品牌监控力度，实现品牌管理的有序和高效。
华侨城集团的三级品牌管理模式值得借鉴。华侨城集团品牌管理的整体思路是：在集团总部的统一管理下，集团组织统一、大规模的推广活动，下级企业则根据这个大的主题做一些相关的推广；涉及到集团品牌推广的活动，主要是由集团来推广；单个品牌的推广则由旗下企业自己承担，费用也独立核算。华侨城集团的品牌管理组织分为由集团的领导、各子公司集团一把手组成的品牌决策委员会、由集团总部各部门的一把手、子集团分管品牌工作的副企业创始人组成的品牌管理执行委员会、由各子公司专职人员组成的品牌管理执行委员会办公室三个层次，主要目的是协调集团品牌与旗下子品牌的关系，以避免集团总部越俎代庖、旗下公司喧宾夺主。在具体操作上，日常事务的处理，交由执行委员会办公室操作；比较重大的品牌推广计划，提交执行委员会讨论；更重要的事则提交决策委员会协商。
而前两年春节恒源祥集团炮制的、连续触犯众怒的新老脑瘫广告之所以得以出炉，除了该企业品牌理念错乱，始终摇摆于“品牌属于消费者”、应“满足消费者的生理、心理和精神三种需求”、形成“在消费者心中强大的美誉度”和“品牌就是消费者的记忆”、要让“消费者记忆最深刻”、加深“品牌在消费者心中的记忆深度”之间，更重要的原因就是品牌管理失控，主张“宁愿被骂，也不能被忘记”的企业创始人刘瑞旗以个人意志取代了品牌管理的组织理性。
其四，转危为机。
即从强化品牌风险意识、设计危机处理预案、营建良好的政企和媒企关系、有效处理突发危机四个方面做好危机管理。
首先，员工品牌管理风险意识的强弱决定了危机的敏锐度、危机知识学习的重视度、危机处理的效度。
其次，提前设计危机处理预案才能真正做到“防患于未然，除患于即发”，具体做好三件事：全面分析预测品牌危机风险点；针对每一个风险点设计切实可行的危机处理预案；有计划地开展危机处理演习，以检验组织运作能力和危机处理预案的合理性。
再次，必须遵循建立沟通机制、保持常规互动、处理好亲近感与距离感的适度关系这三条基本原则，注重建立良好的政企、媒企关系。
最后，就是当危机不可避免地发生时，坚持“迅速反应、坦诚面对、主动担当、寻求外援、巧妙化解”的五项原则，加以有效处理。以下简单阐释这五个原则：
危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须迅速、果断。越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。表现在四个方面：组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，做到“早发现、早通报”，便于高层及相关部门尽快了解真相；相关部门与组织决策者必须能够准确判断危机爆发的可能性、发展态势、影响程度和社会公众的反应，及时做出决策，绝对不可推诿扯皮，贻误战机；应及早向外界发布信息，既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任；第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，把握主动权。
组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。任何危机的产生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒体也会有夸大事实的报道。对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民。一旦媒体和公众认为企业在撒谎，就会产生一系列连锁反应，进一步加重危机、给组织造成不可挽回的损失。只有实事求是、不回避问题，采取真诚坦率的态度、体现组织的社会责任感，才能维护和树立组织的良好形象，获得公众的同情、理解、信任和支持，为危机应对创造良好的外部环境。
遵循主动担当原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于利益选择的不同态度。危机发生后，公众关注的焦点往往集中在利益、情感两个方面，无疑，利益是焦点之焦点。从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，企业都应该主动承担责任，以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升品牌形象。相反，如果我们过多地将目光集中在短期利益的得失上，往往将可能付出巨大的代价。
处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时需要寻求外部支持，善于发挥企业、行业协会、媒体、专家、民间意见领袖的第三方公信力和干预力，往往会起到降低社会公众警戒心理、重获信任的效果。
危机处理的最高境界是“转危为机”。危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业来说是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？在此方面，优秀的危机经理人们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等，避实就虚、灵活应对，从而力挽狂澜成功跨越危机。
在危机处理方面，有太多的成功经验和失败教训可以汲取。比如：2000年，SOHO中国开发的现代城项目遭遇100多家业主集体质量投诉，北京青年报等媒体迅速曝光。危机发生后，企业创始人潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因，并提出愿接受消费者无理由退房、连本带息再加上10％的回报全部退还客户的举措；同时，又向业主们写了一封信诚恳道歉，在几家主要媒体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快、姿态之高，赢得了舆论的好感，不仅迅速平息了众怒，而且“连本带息无理由退房”的做法在社会引起很大轰动，现代城名声大噪，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机转变成了机会。相反，万科集团在2008年处理王石“捐款门”事件的过程中，却表现得迟钝、被动、毫无作为，并由此引发了一系列不良的连锁反应，充分反映出万科管理团队在应对危机方面缺乏足够的智慧和经验，确实值得反思。
总之，品牌管理与管理必须脚踏实地，时时刻刻以消费者需求为导向、以消费者爱戴和忠诚为目标。忘掉大师，做自己的品牌专家，运用“品牌管理的1234技战术”，就可以开启打造强势品牌的成功之门。
