吉宁博士观点
咨询和投行是公认的两大高收入行业，很多名校的学生每年都是挤着脑袋往里钻。但遗憾的是却看不到国内商学院开设咨询专业或者相关专业技能训练课。目前这两个行业的顶尖公司几乎都是名校学生的天下，随着国际投行在金融海啸中的陆续倒下，咨询霸占高端职场已显现出一支独大的趋势。
管理咨询顾问这个头衔，在外人眼里看来是一种令人羡慕的光环。在他们看来，管理咨询顾问就是“企业医生”，采用“望、闻、问、切”的手段，对企业进行“诊断”，并能够针对“企业病症”下药。基于此种想法，许多企业在咨询中就对管理咨询顾问“顶礼膜拜”，幻想终身顽疾在他们手中能“手到病除”，但结果却往往令他们大失所望。这时，企业不仅要问：到底要不要请“管理咨询顾问”？
之所以产生这种期望的原因是，企业把管理咨询顾问当成“神医”，而作为医生就能包治百病。而这种错误的认识既害了企业，同时也使管理咨询顾问蒙受大冤，甚至有时候有赶鸭子上架之感。所以，我们有必要澄清一下，管理咨询顾问就是“医生”？
我们知道，管理咨询是管理咨询顾问根据客户的需求，运用科学的方法，通过对企业进行深入调查、研究分析而找出企业问题所在，并有针对性地提出科学的、切合企业实际的解决方案，并指导方案的实施，以提升客户绩效的智力服务过程。在许多企业在管理咨询顾问的帮助下，使企业的管理得到了改善。大多数世界500强企业都有管理咨询顾问为企业出谋划策，从而使企业“基业长青”。
管理咨询顾问与“医生”，在某些外在形式上有共同点：一是在工作流程上采取“望、闻、问、切”的诊断形式；二是都借助一些“工具”。如管理咨询顾问通过自己的经验、管理工具分析和知识积累解决企业问题，而医生借助自己的临床经验和诊断仪器给病人看病治疗。但二者在许多方面有实质性的区别：
一、资格取得。一名合格的医生要取得给病人的处方权，首先要有一定医学专业知识，其次要通过国家统一组织专业考试，并取得执业资格才能上岗。而目前，国家对管理咨询顾问没有资格要求，没有行业资格准入要求，文凭、专业、经验也可以不论，不用问你来自何方，学过什么知识，只要你有兴趣和客户关系，一般公司谁都可以进入。但想要进入外资或国内一流的咨询公司，那么你就必须有一定名企的工作经验和基本执业素养和高学历，还要有许多头衔，最好是喝过洋墨水的。
二、年龄要求。在患者看来，两鬓染霜，须髯飘飘的医生方能药到病除，所以医生是越老越吃香，那些嘴上没毛的年轻后生只好靠后。而管理咨询顾问队伍，老中青相结合的结构最为理想，咨询虽是智力活，而更多时候是体力和耐力的较量，因为你要不断应付出差、加班的折磨，年龄大了就会吃不消，而年龄小点就因会经验和阅历不足，难以应付客户的“刁难”。
三、“开处方”方式。医生治病是以医生自己为主导，你没有见过患者和医生讨价还价，在患者眼里，医生是绝对的权威，患者要绝对服从医生，医生讲话，患者职能洗耳恭听，容不得你有丝毫的插话余地。而管理咨询活动是由管理咨询顾问和客户共同参与的活动，客户可以就管理咨询顾问开的“处方”提出自己的观点和看法，可以为某个方案争德面红耳赤，甚至完全将结论推翻。咨询结果是管理咨询顾问和客户双方不断地、反复地沟通“博弈”的结果。
四、付款方式。医生治病一般是先挂号，后诊断开处方，然后去药房抓药后走人，过段时间再复查；而咨询是先沟通签合同，按项目阶段付款，尾款大多情况无法收回。
五、责任划分。患者的治疗效果的好坏完全是医生的责任，好的医生可以“药到病除”，庸医可以使病人致残，甚至丧命。所以难怪有那么多医疗纠纷，医生要对疗效负责，闹出人命就要负法律责任。而管理咨询方案是双方沟通的结果，管理咨询顾问只是在咨询过程中起指导和教练的作用，方案要依靠企业执行，因为咨询成果是双方共同参与的，所以咨询结果的好坏，有可能是管理咨询顾问医术不精，“回天乏术”，指导有问题，也有可能是企业执行力不佳，尽管管理咨询顾问的咨询方案最终是否能够产生良好的效果，在于企业本身的能力和努力程度，但管理咨询顾问的水平和对企业问题的把握也有很大的影响。
所以，从这个角度讲，管理咨询顾问角色更多的应是“教练”和“顾问”，通过自己的知识传递给企业，加上企业的努力，最终实现管理咨询的目的。企业应以良好的心态来看待咨询工作，只有双方沟通配合顺畅，方案执行到位，企业的问题才能得到有效的解决，同时，咨询价值也能得到实现。
