吉宁博士观点
在发达国家，很多跨国公司大多开展外派培训管理来提高其国际经营能力、使其更加具备国际化、市场一体化。他们大量需要对外派人员进行严格的培训和开发，使其适应复杂多变的国际环境与工作。在国内，越来越多的企业开始注重外派培训这一培训方式，然而培训外派人员如何进行管理，却出现了难题。
有的企业投入大量人力财力物力进行新项目的外派培训，但在员工参加完培训之后却被同行高薪挖角，新项目只能就此搁浅；有的企业因为无法给予员工任何晋升与薪酬方面的改善，在员工外派培训归来后，无法做出改变，员工产生消极情绪；员工参加培训后，没有大施拳脚的发展空间，知识与实际无法切合，实施过程中断章取义，导致工作无法正常进行。
这些问题引发了企业管理者对外派培训管理上的重视。那么如何有效地开展外派培训管理呢？
一.选人要正确
培训第一步关键不在于要培训什么东西，而在于什么人需要培训。参加外训也不例外，首先要做到选对人。可以通过多个角度来判断此员工是否适合外派培训。
一看，对企业的忠诚度。有的企业做外训往往成了“为他人做嫁衣裳”的悲剧，对企业是否忠诚，能否通过外训的拓展，获取新知识、新技能运用于企业本身， 对受训人要有一定的组织能力和沟通协调能力，对受训员工的工作稳定性做出准确的判断的同时，提高其忠诚度和积极性，把培训内容转为工作绩效。
二看，个人的意愿程度。个人如果没有意愿，外训只能沦为变相的休闲，只不过是走个形式，这样的培训不会有任何价值。
二.目的要明确
培训不是福利，更不是员工奖励后留人的法宝。如果你付出了人力和财力，却是一点目的都没有到达，那么还培训什么呢。一个有效的目的，不会使外派培训人员产生人岗脱节的现象。你可以制订培训完后完成某项任务，也可以要求受训者在培训后更加胜任自己的岗位， 目的明确了，也不至于会让受训者摸不着头脑。
当然，好的目的要与职位和薪酬相联系。如果培训完成后，能力和市场竞争力都已有了提升，那么企业应该适时在职位和薪酬上给予提高。很多人力资源部经常会因为培训后而失去人才，很大部分源于企业内部无法满足员工的期望，而外部又加以诱惑。人才就随之流失了。
三.不要做“孤独”的培训
企业从投入成本的角度出发，外训没必要全员参加，可以要求参加外训的人接受培训之后，在内部进行分享、再培训，一方面提高了全员参与度，另一方面也帮助参训者理清培训思路，在沟通中能尽量不失真。但是，外训人员最好不是一个人参加培训，因为这样既缺乏交流，也容易造成培训效果的偏差，一旦外训人员传递培训内容错误，断章取义，在内部进行分享时就会南辕北辙。最好是安排两人或两人以上，一个作为决策者，一个作为执行者，相互沟通，相互交流，相互监督，这样在实际操作上就不会杂乱无章，外训的效果也能显著的体现。
