吉宁博士观点
当前，绩效管理活动正在企业如火如荼的开展。但是，很多企业在绩效管理推行一段时间后，决策者和人力资源管理人员又被推行中遇到的各种问题所困扰。无论是来自员工队伍的消极阻力，还是管理人员的被动敷衍，都让企业绩效管理活动的效果大打折扣。面对这种情况，企业到底该怎么办呢？今天，我们就其中常见的主要问题进行逐一剖析，寻找解决之道，帮助企业迈向健康经营之路。
绩效管理难题一，考核针对部门还是针对岗位，还是针对岗位上的员工？
绩效管理症结现象：大家知道，企业经营目标的实现，依赖于企业中的各部门各岗位全体员工的共同努力。当然，不同部门和岗位的贡献度不同，比如营销和生产等部门在制造型企业中起着关键性的作用。在这种情况下，很多企业就把部门考核作为企业考核的基本单元，对于每个部门设置一些考核指标，然后将部门考核结果与部门奖金多少挂钩，或者根据不同岗位重要程度划分岗位奖金系数，然后将部门评分得到的奖金与系数挂钩计发绩效工资（奖金）。经过一段时间的运营，经理人发现，还是自己每天忙活着，部门的工作的员工并没有像自己一样关注部门的目标，部门长仍然是孤军作战。而且，还会出现员工抱怨不断的情况，例如某某员工经常说自己已经很努力了，但是其他员工不努力，或者不配合，造成部门业绩不高，自己的绩效管理奖金受到影响。如果长此以往，员工工作就会相互攀比少干或躲着干，你看我，我看你，工作相互推诿，大家的潜在认识是，既然自己无法左右绩效奖金，能决定的就是少干点活，还可以增加自己的投入产出比。
绩效管理症结根源：如果考核指标针对部门所有的人，这就像小学生考试，大家的成绩是按照平均分核算的一样，学习好的学生一定会失去动力，学习差的自然也会滥竽充数，不思进取。这就势必造成团队的大锅饭，出现了“三个和尚没水吃的问题”。
绩效管理对症下药：考核指标针对岗位，考核评价针对岗位上的员工。我们要针对岗位设计考核指标；考核时，考核者是对岗位上的每个员工评价打分。对于部门的评价，其实责任人只有一个，那就是部门长，部门长岗位的考核指标，就是部门的考核指标。这样就能做到责任到人，考核到人，激励到人。
绩效管理难题二，考核指标多好，还是少好？
绩效管理症结现象：企业在设计考核指标的过程中，经常会因为指标设计的多少犯难。在考虑员工岗位的工作中，认为这也是重点，那也是关键，汇总下来，发现岗位考核的指标很多，这时又觉得考核起来太麻烦了。如果把指标减少，又担心员工不考核的就不做了。这让人力资源部门和考核者左右为难。
绩效管理症结根源：出现这种情况的根源，一是忽略了绩效管理的目的。绩效管理是为实现企业战略目标，持续提升企业和部门、员工绩效所做的一项管理活动，而不是把员工的所有工作过程和结果通过测量考核监督起来，没有必要将员工的所有工作进行考核，否则管理成本就会大幅上升，得不偿失。二是忽视了绩效考核的重点，也就是被考核岗位对于企业和部门整体目标实现的关键价值输出要明确。
如果对一个岗位设置太多的指标，你会发现，到月底评价，可能员工考核评分不错，但在你的印象中，被考核的员工的工作并不怎么样。这就是因为经理人迷失在考核指标丛林中，忽视了岗位的关键指标。因为指标增加，指标权重自然就会分散，导致重点不突出。
绩效管理对症下药：指标设计坚持两个原则，一是能用少量指标衡量岗位关键价值，决不多用，以考核管理成本投入最佳化为根本；二是重点在结果考核，有些工作的结果或过程之间是存在勾稽关系的，考核一个就可以把两个以上的
