吉宁博士观点
危机管理是管理领域新出现的一个热点研究领域，它是以市场竞争中危机的出现为研究起点，分析企业危机产生的原因和过程，研究企业预防危机、应付危机、解决危机的手段和策略，以增强企业的免疫力、应变力和竞争力，使经理人能够及时准确地获取所需要的信息，迅速捕捉到企业可能发生危机的一切可能事件和先兆，进而采取有效的规避措施，在危机发生之前对其进行控制，趋利避害，从而使企业能够适应迅速变化的市场环境，保持长久的竞争优势。
危机发生后，不同的危机管理方式将会给组织和个人带来截然不同的结果。在主观上和客观上对危机有足够的准备，组织和个人能够做到冷静应对、及时处理，通常能够化险为夷，甚至因祸得福。
对于当代企业、企业来说，成功的危机管理是可以实现的，但前提是必须具备以下三方面的关键因素：
——制度化、系统化的危机管理组织和业务流程。
——高层领导的重视和直接领导。
——良好的信息系统支持。
以下就这三个因素展开论述危机管理。
危机管理制度化
对于企业和企业而言，内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但在危机发生时会及时启动并有效运转危机管理体系，对危机的处理发挥重要作用。这样一来，一旦危机出现，各部门、机构、员工知道做什么、说什么，而不必依靠某一个关键人物的急中生智力挽狂澜。
在危机发生时，一个企业和企业要照顾的方方面面何其多、要处理的工作何其繁杂，而这一切都需要在极短时间内完成。如果事前没有周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并展开工作的人员，可以预见，在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都将无法避免。
国际上一些国家和大公司在危机发生时往往能够应付自如，关键之一是它们具有制度化的危机管理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。在企业这方面，我们前面提到的强生公司面临“泰诺”危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机管理成功范例。
企业业务规模越大，企业的机构越复杂，危机造成的损失就可能越高，危机管理工作的难度也越大。因此大公司和大城市特别需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。
那么企业和企业如何做到危机管理制度化呢？
总结许多国际大城市和大企业的成功经验，如下几点特别值得借鉴，即成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备和具有危机意识的防范理念。
危机属于非常事件，组织无法按照现有制度来应对，必须事先拟订成文的有关危机事件的处理程序与应对计划，从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。
危机管理需要有效的组织保障，即确保组织内信息通道畅通、信息能得到及时反馈、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权，一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理。而在危机管理时这种组织保障的有效性将更加明显。
就拿企业来说，在业务流程方面，企业可以针对可能发生的危机进行流程“再造”。例如德勤咨询曾经协助北美一家大型汽车公司对90个业务流程进行危机相关分析，对其中的30个“至关重要”的业务流程可能发生的重大危险进行重新设计，使这些流程不仅能满足企业正常运作时的要求，而且能够承受可能发生的一些重大危机，或者可以在危机发生时进行快速灾难恢复。
企业在资源方面也应进行相应储备以进行危机管理准备，特别是人力资源方面，不仅需要企业内部的人力资源保证，还需要借助外脑进行危机管理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、企业官员等等。如果不提前对此进行准备，在危机发生时很难找到合适人员，甚至可能严重影响危机管理效果。
相比较而言，企业也是一样。只不过“业务流程”变成了“权利分配”，即在危机来临时，各个企业部门需要明确职责，协调配合。
当然，以上这些制度化的先进经验都需要组织具有“危机管理意识”。在当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对一个组织产生致命影响，只要看看美国的“9·11”和SARS就知道这不是危言耸听。因此好的企业和企业应该在其企业意识和企业文化中注入一定的危机感，使工作人员对危机有合理的心理准备。这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机管理演习等来逐步培养。
危机管理科需要高层的重视与直接参与
无论是危机预防还是处理，企业和企业最高领导对危机管理的重视和直接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，一旦危机发生很有可能会对组织造成灾难性的打击。
这一点在我国的企业中表现得尤为突出。
由于我们的企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机；其次危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。担任危机领导小组组长（或称为“首席危机官”）的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。因为危机管理工作通常是跨部门、跨地域的，不仅会对许多正常的业务流程和企业政策进行改动，还要及时进行信息与资源的调拨分配。这种跨部门的工作是任何一个部门性管理人员都无法胜任的，而必须由能够支配协调各个部门的领导出面才能够“摆平”。
危机管理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与企业与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能够做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。
危机管理的信息系统日益重要
随着信息技术日益广泛地被应用于企业和企业管理，良好的管理信息系统对组织危机管理的作用也日益明显。
信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助在苗头出现早期及时识别和发现危机，并快速果断地进行危机管理，从而防患于未然。在危机管理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业或者企业的各个部门统一口径，协调作业。
以美国企业为例，良好的信息系统为美国有效控制SARS立下汗马功劳。2003年3月初，世界卫生组织首次发布“非典”警报后，美国疾病控制和预防中心利用其信息系统在美国各企业部门、各级地方卫生机构、以及世界卫生组织等国际机构间实现信息的即时传递、收集和整理，快速完成对疫情的全面评估，并迅速提供给国家领导人作为决策依据。美国还利用信息系统将药品制造、运输、销售和医院相联，从而保证了医药供应链的畅通，在最短的时间内将药品送到病人手中。
由此可见，良好的、畅通的信息系统可以帮助企业做出正确的决策，避免猜测和谣言带来的社会不稳定，保证关键物资的充足供应，从而最大程度地减少危机造成的危害。
