吉宁博士观点
工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定的施工进度计划进行全面的和综合性的管理工作,确保工程建设建设顺利进行,将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内,在兼顾费用、质量控制目标的同时,努力缩短建设工期。笔者在近几年的项目工程管理实践中,努力实践国内、国际上较先进的进度控制管理方法,在实际的项目进度管理中取得一定的效果。
一、工程项目进度管理的含义与进度管理方法
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现,即工程项目的工期。目前,国内、外工程项目进度管理的方法有许多,主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。包括:甘特图法、行政干预法、网络计划技术。
二、工程项目进度管理标准的设定
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控项目管理论坛
制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准,这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择:
以预期利润标准确定目标工期;项目经理人联盟
以费用工期标准确定目标工期;项目经理博客
以资源工期标准确定目标工期;
三、工程项目进度管理中存在的问题
制约因素多,管理不到位。
工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系、轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关心自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来,对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限,只是一味为了中标,在取得项目之后就轻视了具体的实施过程,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
没有把握好进度、成本、质量之间的关系。
工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量。可是,在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。
四、加强工程项目进度管理的对策项目管理论坛
建高效团队,实施科学管理。
如果项目组织成员工作效率低下、组织机构臃肿、成员之间缺少合作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现1+1<1的情况,这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的,所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外,要做到人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队知识。有了高效的团队,再运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业,制定各项规章制度,规范团队成员的行为,在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人;制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励;在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度、要工期,营造一个积极的工作氛围,才能保证进度目标的实现。
以进度计划为主,制定其他计划项目管理论坛。
进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作,导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价。
这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的企业部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。
笔者认为要针对以上论述的内容进行综合的评估,往往还要将以上的各个方面进行相互的交叠,才能判断出那个环节出现问题。同时,我们可以看到通过合理运用项目进度控制管理的基本方法,充分利用项目进度管理中的进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术,才能得到一份更新的进度基准报告,从而不断的调整进度管理,使项目进度作为指挥棒,确保引导我们的项目走向成功。
