吉宁博士观点
当前，绩效管理活动正在企业如火如荼的开展。但是，很多企业在绩效管理推行一段时间后，决策者和人力资源管理人员又被推行中遇到的各种问题所困扰。无论是来自员工队伍的消极阻力，还是管理人员的被动敷衍，都让企业绩效管理活动的效果大打折扣。面对这种情况，企业到底该怎么办呢？今天，我们就其中常见的主要问题进行逐一剖析，寻找解决之道，帮助企业迈向健康经营之路。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在，绩效计划制订的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果；绩效管理的过程控制需要经理人不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通时一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程；绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程；而绩效反馈面谈则使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效管理是一个循环的动态的系统，所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。
从绩效管理的过程来看，有两个环节至关重要：一个是绩效管理目标的沟通，在这个环节，直线经理将绩效期望准确清晰地传递给员工，并与员工就目标所需的资源、能力、时限等达成充分的一致，这本身就是一个形成信任和承诺的过程。好的沟通，会传递给员工正向的期待，是对他们能力的一种肯定；另一个重要环节则是过程中的反馈，好的经理会时刻关注员工的日常表现，并及时将表现反馈给员工，以帮助他们对自己的工作形成完整的认知。当员工做得好时，及时进行肯定和鼓励，这种反馈增强员工的工作价值感；当员工做的不好时，及时指出并协助其分析原因、给予帮助，这种反馈会帮助员工快速成长，并及时避免产生不必要的失误。
当前，关于理论的研究可以说已经比较深入，随便问一个企业老总，他们都会表示是受企业欢迎的绩效管理工具，好处多多，企业正在努力操作，希望以后做得更好，专业做的人力资源管理者们更不待说，谈起，理论和实务都能给你上一课。
但是，一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的是成功的，尤其是国有企业。尽管作为优秀的绩效管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，很多经理人已经开始怀疑，怀疑到底是否适合中国的国情，怀疑是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。
尽管各种声音都有，支持的也好，反对的也罢，依然不温不火地被企业实践着，总体的趋势表明，未来企业将对其投入更大精力，将成为企业最重要的管理工具之一。
之所以落到这样一个尴尬的境地，原因何在？是企业老总的支持力度不够？是没有被广泛地认识和接受？是直线经理的执行能力不强？毫无疑问，这些都是导致不能取得成功的原因。但，在这些原因之外，我还发现了另外一个通常被忽视的原因，那就是企业对的态度不够宽容。所谓不够宽容，就是说，企业对的认可度不够高，主要表现在：1、企业往往只是把看成考核员工的工具，只要通过的手段把员工分成了三六九等就OK了，这是最为普遍的表现。2、企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关的工作，他们只要把表填好了就可以了。3、企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对之不屑一顾。4、企业通常只是对表的设计提要求，而对的过程则并不十分关注。
由此看来，之所以迟迟不能获得成功，与企业对的宽容有很大的关系。要想使真正地成为帮助企业提升绩效、提升管理水平的工具，企业的态度宽容与否将起到很重要的作用。
