吉宁博士观点
不管企业大小如何，处于什么行业，对HR而言，做培训体系都是必须工作。从“培训”到“培训与发展”，再到“学习与发展”，培训被冠以不同名称，其中也反映出管理者对此项工作定位上的细微差别，如同从“人事部”到“人力资源部”和“人力资本部”一样，其背后的含义是从做事上升到管理资源，乃至管理资本这个阶段。对中国企业而言，培训正处于从做事到思考为什么要做这件事的阶段。就培训功能而言，企业培训无非是两大类：纯为业务技能服务的，包括专业技术类的培训，很多企业将之独立出来，做成了培训中心；管理类培训，包括时下的企业大学或企业商学院类的设置。
后者，在时下尤其受关注。因其承担起提高管理绩效、加强团队管理、打造企业文化、培养未来接班人等等使命，管理类的培训可谓被寄予厚望。但是，仅仅上几次课就能解决全部问题吗？当然不。管理类培训不仅需要建设成体系才能呈现出作用，而且，在体系建立中也大有玄机。
简言之，就是要抓住五个点——起点、重点、难点、焦点、终点，点点贯通。
起点，人才分层管理
根据通用电器前CEO杰克。韦尔奇的活力曲线观点，企业的员工符合这样的比例分布：20%最优秀的人，可称之为人力资本；70%一般员工，可称之为人力资源；还有10%的员工则是成本。在韦尔奇的管理哲学中，成本是要削减的，因而可以理解这最后的10%是一定要淘汰的。而资源是要充分开发利用的，至于资本，则是要加大投入的，原因很简单，资本可以增值。
重点，价值观打造
企业都是追求高绩效的，而绩效的创造取决于战略和组织能力两个要素。就组织能力而言，其中包括员工的能力、员工的意愿和组织的治理架构。而无论对于员工的能力还是意愿，培训都是可以也应该有所作为的。
归根结底，这种变化其实决定于企业的文化，传递价值观本身是培训体系要解决的实质问题之一，也是重点的问题之一。
难点，让一线经理人承担起人员管理的责任
如果我们知道培训的终极目的是打造一支具备高绩效文化的队伍，那就应该明白，这个队伍的领头人是非常重要的。培养1000名士兵固然重要，但更重要的是培养10个将军。因为，不管HR做得如何好，都永远无法亲自去指挥这支队伍打仗，而是要依靠这支队伍的领头人，培养他们成为管理和激励人员的高手，这远比培养单个士兵重要，也更难。要知道，成为管理者的一个核心标志是他知道如何让别人去做他要做的事情，而不只是自己去做。
焦点，变被动培训为主动学习
培训管理这件事，如果只有一头热，就永远也做不好，只有当受训者认为“这对我有好处”时，才会真正的投入其中。
现在的培训工作吃力不讨好的原因是公司有投入，但员工不认账，究其原因是你总是在推销你自己认为好的东西，从来不考虑你的顾客需要什么，就如那个经典小段子——你送给她一车香蕉，完全感动了你，然而竟不能打动她，原因是她只喜欢苹果啊。培训可以视为一种投资，希望被培训的人有所改变，无论是态度还是思维，或者是行为。可是改变分为两种，一种是由外而内的改变，一种是由内而外的改变，显然，前者是短暂的，后者才是永恒的。以鸡蛋为例，前者得到的是鸡蛋汤，后者得到的是小鸡，价值迥然不同！
终点，发挥人才的不同优势
中国有一句古话：用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。因此，培养一个人才，并不一定是他缺什么就给他补什么，与其去培养一个“完人”，或者说是“全人”，倒不如发现他与众不同的优点，这样于公司于员工都有百利而无一害。然而，当下能力模型理论的流行说明，很多人都是先有了一个模型，然后按照模型的能力来培养所需要的人，这是一种培养既定模型人才的思路，其实施过程一般是测量员工在哪个环节有欠缺，从而加大对该方面的培养，这种做法的后果可能是培养了又一个合格而平凡的人，而很难让员工成为一个优秀而卓越的人。培训工作的要义不在于补缺，而在于让合适的人能有发挥能力的合适舞台。因而其关注点一定是有潜力而没有发挥出来的地方。
