吉宁博士观点
企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以企业战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。
在这一定义中，独一无二的战略一是要求构成这个战略的业务单位具有比较优势，并能形成企业的战略核心，总的来讲，它是企业素质与企业战略的最佳匹配，只有这样的战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位的核心价值。
另外，企业战略定位不是空泛的，而是对企业运营活动既有长远的导向，同时也具有现实的指导意义，只有这样才能有机地将企业的长远利益与企业的现实利益统一到企业战略定位上来。
最后，围绕企业战略定位还应有一个企业运营系统，它与企业战略定位的匹配相当关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理最关键的一步。
归核化战略定位
进入21世纪后我国企业的经营环境发生了根本性的变化，企业战略管理也有了新的发展。总的来看，我国企业的总体战略行为开始出现差异：一是企业从计划经济专业化生产走向市场专业化生产；二是多元化经营受尽批判和挫折，但同时又有相当的支持者和实践者，多元化仍然是我国企业重要的战略选择和企业成长的方式之一；三是一些在多元化战略上出现偏差的企业开始主动采取归核化战略，并日益取得成效。
归核化战略定位是基于企业核心价值的企业战略定位，它是企业专业化战略和多元化战略的一种演进，主要区别在于它主导的是围绕企业核心环境的企业战略定位模式，在很大程度上表现为企业的核心战略
如果企业战略定位能与企业的市场价值和比较优势以及经营业务的价值有机统一，并通过企业资源的集中配置来实现这个战略，将更有利于企业价值的扩展和延伸。因此，在思考企业战略定位问题时要对企业具体的经营环境进行细致的分析，得出企业的核心价值和比较优势，并以此来选择自己的核心经营业务。
如企业在某一经营业务上存在比较优势，而这项业务又具有较大的市场潜力，能给企业带来增值，并且企业有能力通过一系列的运营活动加以实现，那么，这项业务就可以纳入企业的核心业务体系中
企业的业务系统强调通过对企业的所有业务进行分析整理，从而形成一个核心的业务体系，它是对企业战略定位的有力支持。一个企业应至少有一项业务处于这个核心业务体系中，而其他次要业务则依据其在归核化企业战略定位中的重要性安排在核心业务体系之外的不同位置，对企业核心业务的运营进行支持。
杰克·韦尔奇在接任GE（美国通用电器）的CEO后，提出了GE的战略目标是拥有数一数二的战略业务集合，而不是为数众多的业务和市场，以及简单而完善的计划，因此他果断地将71项不具有比较竞争优势的业务关闭、出售，同时又兼并和收购了部分与企业核心业务相关的业务或企业，他之所以如此做，是因为只有独一无二的业务体系才能支撑出GE的未来。由此可以得出，被多数人视为以成功的多元化发展战略响誉世界的GE其实走的是一条归核化战略道路。
由此可见，归核化战略定位更容易取得成功，是因为它有效地将企业的优势资源集中配置在企业的核心业务上，从而大大提升了企业战略定位实现的可能性。
归核化战略定位是以企业核心价值为基础的企业战略定位，确定核心业务的标准是多样的，不同的企业对于划分企业核心业务的标准也是不一样的，甚至同一企业在不同时期的划分标准也存在着差异。企业归核化战略定位就是确定企业核心业务集合的选择过程，一般来讲，可将企业战略定位标准划分为产品、渠道、客户解决方案和系统支持四个方面。
这四个方面的关系可以是平行的，也可以是递进的。产品、渠道、客户解决方案和系统支持的平行关系主要表现在企业根据自己能力的评价可以选择一个方面来进行运作，但从企业的发展过程来看，四者之间往往存在层层递进的关系。产品是一个企业发展的基础，而在企业的渠道定位中，产品成了企业这一定位必须思考的问题，可以说它是企业渠道定位的基础之一；市场变化的本质是顾客需求的变化，在一定程度上反应了顾客对产品和渠道的选择差异，因而才使得企业需要对客户需求做全面的管理，这才有了基于客户解决方案的定位；系统支持的战略定位是企业定位的高级阶段，它可以是对前面三者的整合，当然它也可以是基于这三个要素之外的要素进行的整合定位，不能一概而论。
但不管是基于哪一种企业战略定位还是它们的综合，都应当根据企业的实际情况而做出最恰当的选择。
首先是基于企业最佳产品或服务的战略定位。
最佳产品是在综合分析市场信息后，以价值分析法对企业产品进行重新分析、改造而进行的定位。它的主要思想是通过对客户的需求进行分解，将产品的功能集中在客户需求中最主要的部分，从而对产品的功能进行取舍，以将产品的价值V与产品的成本C和产品的功能F之间建立必要的联系，使供方价值（SV）=需求方价值（DV）用公式表示为：
V=F/C
SV=DV
这一定位可以将企业的价值进行有效的提升，使企业将更多的精力集中在对自己的效用高的产品或流程上来，可有效减少企业中的浪费。另外，由于产品定位是从市场需求分析入手的，所以企业与顾客的交易更容易达成。
其次是基于企业产品渠道的战略定位。
渠道指的是企业产品与目标顾客的有效接触路径，不同的企业应当有不同的渠道，因而，企业的渠道同样是形成企业比较优势的企业战略定位之一。
引起企业产品渠道变化的因素很多，如客户位置，规模，消费观等，它们从各个方面决定了企业渠道的差异性。有时还可以将渠道看成是产品或客户价值中的一部分，因此，设计一个独特而有效的渠道更能促成交易和培植企业的客户满意（CScustomersatisfaction）。
目前，企业渠道正越来越趋于扁平化，使得客户与产品的接触周期和路径大大缩短，因此，考虑客户便利是各企业设计渠道所要重点思考的。另外，就是在多元产品的企业中，在进行渠道定位时要考虑渠道共享的冲突，一般企业都会选择渠道共享，因为这样可以节省成本，提升企业运营的效率，但不是所有的企业都能如此，在不同属性的产品间实现企业渠道共享是十分危险的。一般来讲，当众多的业务或产品集合在一起时，渠道应当比产品更为专业化，它更应当集中在企业的核心定位上，盲目的渠道扩张和共享往往适得其反，那样反而会降低企业的响应速度。
第三个是基于客户解决方案的定位
现代全球化竞争已经不单是围绕产品或者企业渠道，它要求企业要综合全面地分析客户所遇到的各种难题，并能为他（她）们提供一套完善的解决方案。这个方案要求企业能向客户提供独特的“可感知和可利用的价值”，即PUV（perceivedusevalue），以维持和提升客户忠诚度(CLcustomerloyalty)。
PUV(perceivedusevalue)指的是企业的产品对客户可感知和可利用的价值，这一定位思考方式围绕顾客评判价值的标准和价值形式，将这一标准和形式整合成一套系统的解决方案，经有效全面地满足顾客的真实需要，解决客户难题。企业在考虑这种定位时应当全面分析目标顾客群的信息，以在这些信息中找出问题，并开发出一个综合解决这些问题方案。
在这一阶段，对顾客需求的全面管理是十分重要的，因此，利用知识管理系统来管理顾客需求就显得十分必要。这一方法是将客户的需求信息输入到企业知识系统中，通过与之相应的程序模块来对这些信息进行分类、加工和处理，使其转换成对企业有用的信息输出，从而增强企业在动态需求环境中捕获客户有效需求的能力，提升企业客户需求管理效率和适应市场变化的能力。另外，这一过程还能有效识别相同的客户在不同情景下对同一产品有不同的需求，
对企业而言，新的需求意味着新的交易类型，从而也会自然地产生新的商机。
最后是基于企业系统支持的企业战略定位。
这是企业战略定位的高级模式，定位主要是解决企业生态系统中的各个子系统的发展问题，力图通过自己的努力推动一个企业集群的发展。
单一企业作为企业系统上的一个链，它需要不同的支持，同时也支持着本企业集群中的各企业的发展，不但要培育支持者，甚至还要考虑培育竞争者。市场经济中支持者和竞争者不是绝对的概念，而“合争”是企业的最佳选择。它就象是生物链中的各种生物一样，任何企图打破平衡的举动都会动摇整个系统的稳定性。同样，企业的过渡竞争会使企业的支持系统恶化。因而要求企业在这一博弈过程中尽量让自己处于具有对系统具有强大影响力的中心，这样的定位的实现要经过一个漫长的积累过程，主要表现在企业综合素质的积累上，如果企业缺乏良好的综合素质，对企业来说这样的定位毫无意义。
尽管基于企业支持系统的战略定位在我国很少有成功案例，但它确实是企业定位的最佳思考方向，尤其是在知识经济时代，随着企业集群这一新兴的经济体在我国各经济区域的出现，企业如能抓住机遇，这将是企业发展的最大契机。
总之，企业战略定位要解决的一个问题是它更能有效地在激烈的竞争环境中实现战略定位和企业运营效益，并将二者统一在企业长期发展的核心价值中。归核化的企业战略定位是企业广义的成功之道，任何企业都不可能有足够的资源解决企业发过程中的所有问题，同样，一个企业也不可能始终如一地做单一的业务，它的优点在于为企业在发展过程中提供了一个新的思考方向。
作为公司的管理核心之一，战略发展总监担负着公司发展战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下制定出合适的中小企业战略发展方向。清华大学公司战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过公司发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代公司领导人。
