吉宁博士观点
成本是企业竞争优势的重要来源，几乎所有企业都将成本列为现代企业战略管理的重点内容之一。现代成本管理从全局和整体出发，提出了很多本源性成本管理方法和理念。然而，因受各种因素和条件的制约，其应用进程相对迟缓。为此，本文选择一些应用价值较大、可操作性强的现代成本管理方法和理念，直接求证于现代企业战略管理实践，以启示企业现代成本管理之思路。
一、成本管理应与技术、流程和组织结构相结合
现代成本管理的一个核心思想就是主张成本与技术相结合，非常重视技术、流程和组织结构对成本的影响，提倡打破各类人员间、技术与成本间、部门间的界限，成立由总经理、工程师、产品项目经理、车间主任、班组长、营销人员、财务经理及技术人员组成的跨部门、超团队的成本管理机构，强调团队的合作与协调。现代成本管理理论认为，技术、设计、流程、组织结构等对成本的影响是根本性的。技术的改进可以减少产品材料消耗，产生新型代用材料；设计的变动直接影响到产品的材料用量和产品耗用材料的结构；流程或工程再造的结果不仅仅是生产流程的简化，还直接导致生产效率的提升、生产过程中人财物投入的减少、反应速度的提升和时间的节约；如果企业组织结构复杂、管理层次多、职能重叠、制造单元设计不科学、人浮于事，不仅会导致信息交流不畅、协调困难、反应迟钝、管理效率低下，而且对生产时间、交货速度、可靠性以及组织运行成本都会产生影响。
目前，很多世界级大公司都非常注重技术、设计、流程、组织结构与成本管理的结合，以谋求这种结合产生的现代成本管理效应。如日本丰田汽车公司率先创立并被日本企业广为推行的成本企画就是这种结合的杰出代表。成本企画的思路是：根据顾客需求设计产品，并确定顾客对产品功能的认知价格，以认知价格和目标利润为依据，采用一定方法确定目标成本，根据现代企业战略管理自身的特点、按照产品的功能、构成、要素或相关人员等对目标成本进行分解，采用质量功能分解、价值工程、拆卸分析、工程再造（通过对已设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本）、权衡法、设计评价法、成本保留法等方法使目标成本达成，若未达成则需返回上一步重新设定，经过设定、分解、达成、再设定、再分解、再达成……的多次反复，直至目标成本最终达成，投入生产。当前，成本企画已经发展成为一种集会计、工程和组织三重力量于一体的、对未来利润进行现代企业战略管理的成本管理方法，广泛应用于装配型企业，在冶金、化工、纺织、食品等行业也有一定程度的推广应用。耐克公司成本管理过程中也非常注重技术与成本管理的有机结合：为了提供工艺先进而又经济实用的最新产品，公司雇佣了近百名不同领域的研究人员专门从事运动鞋的开发研究工作，还聘请了教练员、运动员、运动训练员、设备经营人、足病医生和整形大夫等组成研究委员会和顾问委员会，审核各种设计方案、产品所用材料和改进运动鞋的设想。此外，作业成本管理和价值链成本管理重视增值作业和不增值作业的分析、对竞争对手价值链的研究、探求本企业内部价值链重构的可能性、谋求与上游供应商价值链和下游消费者价值链的整合、优化与协调，也都体现了技术、流程与成本管理相结合的现代成本管理新思路。企业可以将这一思路作为改善自身成本管理的突破口。
二、现代企业战略管理实施虚拟生产以获得成本领先优势
为了培育企业的竞争优势和核心竞争力，有时需要企业将资源集中于核心业务，将非核心业务外包给其他企业或合作伙伴。“虚拟企业”、“虚拟生产”等新的企业组织形式在此背景下出现。虚拟生产也就是人们通常所说的“外包加工”，即企业拥有品牌和市场，但本身并不直接生产产品，而是委托给其他企业代为加工生产。虚拟生产的实质在于突破企业自身的行政界限，扩大企业资源优化配置的范围，借用外力，获得如节约投资支出、减少成本费用等相比较的竞争优势。美国耐克公司实施“的借鸡生蛋”策略就是虚拟生产的典型。该策略就是公司自己不投资建设生产场地和生产线，在生产职能这一块公司的实力为零，将全部产品都外包给其他厂家制造。这一策略不仅使耐克公司节约了大量的生产建设投资、设备购置费用以及人工费用，而且又充分利用了其他厂家生产能力强的优势。尤其是东南亚等发展中国家的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量人工费用。这种成本领先现代企业战略管理的结果是：耐克公司的竞争优势不断扩大，知名度也越来越高，经营业绩节节攀升。耐克公司“虚拟生产”的成功经验对其他企业进行成本管理具有十分重要的借鉴意义。
三、建立高效率的现代企业战略管理信息系统，以降低价值链运行成本
企业业务的处理速度和处理成本与现代企业战略管理手段密切相关。有效的现代企业战略管理信息系统不仅能够提升业务的处理速度，而且可以大大降低业务处理成本。调查显示，我国很多企业虽然应用了计算机和信息网络技术，实行了会计电算化，但电算化仅限于记账、算账、报账等工作，内部网络信息发布也仅限于一般的行政管理、人事管理、后勤管理通知等，现代化的管理手段并没有成为提升企业竞争能力的有力工具，从而造成企业资源的严重浪费。我国企业利用管理信息系统这一工具降低成本的空间还较大。国外许多著名的大公司很早就意识到利用管理信息系统降低成本的巨大潜力，努力开发自己的管理信息系统，取得了明显的经济效益。沃尔玛公司是美国乃至全世界最大的零售企业，其所有的成功都是建立在其先进的管理手段即使公司持续低成本、高效率运作的管理信息系统基础之上的。在信息技术的支持下，员工得以更有效地工作，更好地作出决策以提升生产效率和降低成本，成为沃尔玛以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作的坚强后盾。在沃尔玛的企业战略管理信息系统中，最重要的一环就是它的配送管理，其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为其“天天低价”竞争策略最有力的支持。这一切优势都来自于沃尔玛积极地开发和应用最新的信息技术。
四、采用灵活多样的现代企业战略管理策略，使成本费用外部化或延缓成本费用的发生时间
管理是继资金、土地和劳动力之后的第四生产力，企业战略管理素质、效率以及水平与企业的成本效益密切相关。在企业战略管理活动中，采用灵活多样的管理策略，使成本费用外部化或延缓成本费用的发生时间也是企业现代成本管理竭力推崇的现代企业战略管理策略之一。所谓成本费用外部化是指采用一定的管理方法或策略，将应由企业自身承担的成本费用转嫁给与本企业业务相关的其他企业负担，从而使本企业的成本费用降低的一种成本费用管理方式。
国外众多企业推行的适时制系统就取得了明显的成本费用外部化效果。适时制系统（Just-in-time）是一种先进的生产流程组织方法，它包括适时采购和适时生产两套独立的活动。适时采购的目的是使材料的取得尽可能与材料的使用相配合，这样原材料就可以保持在零存货水平；适时生产使生产仅在对完工产品的需求拉动下进行，其目的是通过使得连续生产间隔的存货水平最小化，从而减少闲置的设备、仪器和人工来获得低成本、高质量和对定单的及时生产。采用这一企业战略管理系统之所以能够产生成本费用转嫁之功效，是因为在传统管理环境中，即使采用经济订货量法确定最优存货水平，但从长期来看总体上还是长期占用了一笔存货资金，企业不仅要承担存货资金成本、存储成本、人工管理成本、仓库资金占用成本，而且还要承担存货跌价、变质、毁损、损耗、被盗等损失成本。采用适时制系统后，这些成本可以直接转嫁给与企业有供应关系的供应商。从局部来看，采用适时系统会减少每次的采购量，丧失供应者可能提供的商业折扣、增加单位采购成本，还会增加订货次数、订货成本；但从全局来看，实施适时系统，可以完全消除整个存货的储存成本，即使所节省的储存成本还不足以抵偿取得成本的增加，但从整体看，通过推行作业管理（适时系统是其一部分），促进包括存货作业在内的所有不增值作业的消除，使现代企业战略管理整体的经营管理水平达到一个前所未有的新境界，其整体效益是无可估量的。在实在无法避免或减少成本费用的情况下，企业也可以通过合理运用相关政策或制度延缓成本费用的发生时间，以节约资金使用成本。例如，企业固定资产折旧采用加速折旧法，可以延迟所得税的交纳时间，从而获得递延所得税的好处。
现代企业战略管理也可以合理运用信用政策赊购资产或预收部分账款，在信用期内一般也无需支付短期资金的使用成本。此外，如借脑集智、聘请独立懂事、人才租赁等策略，也具有转嫁大笔直接投资和降低沉落成本的作用，企业可以很好地加以利用。
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