吉宁博士观点
近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。企业多元化战略是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。企业多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。
一、传统的企业多元化战略理论
实际上，企业多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分，企业竞争战略理论的发展过程同时也是企业多元化战略思想的演进过程。与企业竞争战略理论的发展相对应，传统的企业多元化战略理论的发展分为下列两个阶段：
第一阶段，以产业组织层面行业分析为特点的多元化发展战略。
企业战略理论构想是在肯尼思·R·安德鲁1971年的经典着作《公司战略的概念》中首次形成的。根据安德鲁的定义，企业战略要将公司能做到什么（即组织管理方面的优势与弱势）与能做什么（环境机遇与受到的威胁）画上等号，并以此作为企业多元化经营的理论依据。尽管安德鲁构想的这一体系具有开创性价值，并被人们普遍认可，但是在如何准确系统地评价等式两边的内容方面，不具有可操作性，无法让管理人员深刻理解。在这一问题上的首次重要突破是迈克尔·E·波特撰写的《竞争战略：分析行业与对手的技巧》一书。这种建立在结构——行为——绩效（S－C－P）产业组织范式基础上的研究为企业多元化战略提供了切实可行的操作指南。根据该理论，企业的利润率与行业平均利润率高度相关，最终受到所处行业中5种作用力的影响。这种分析使得选择“正确的行业”成为开展企业多元化战略的立足点。该理论虽然未忽视各个企业本身的特点，但是其强调的重点显然是产业组织层面中的行业分析。在企业多元化经营过程中要充分利用行业分析的优势，决定能否在原业务之外进入其他行业，甚至放弃原有业务进入其他行业，实施企业多元化战略。
第二阶段，以核心竞争力和企业实力为基础的多元化战略。
继侧重于研究企业外部环境的行业分析之后，企业竞争战略的研究重点从企业外部转向企业内部。1990年著名管理学专家C·K·普拉哈拉德和G．哈默在他们所着的《公司的核心能力（TheCoreCompetenceoftheCorporation）》一书中首次提出“核心竞争力”这一术语，他们认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”此后，对企业多元化战略的研究更多地从企业内部核心竞争力和企业实力角度展开，很多学者提出要根据企业实力开展多元化经营的思想。这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略实施过程中的重要性。企业的竞争优势源于企业内部，企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开。这种理论较少关注企业所处的外部环境和行业特征。在这种情况下，人们往往会忽视从行业竞争分析中所能了解到的有用信息。
二、以资源为基础的企业多元化战略
虽然，产业组织层面的多元化战略分析和以核心竞争力与企业实力为基础的多元化战略分析各有所长，并在国内外很多企业多元化战略实施过程中起到了重要的指导作用。但是这两种理论的不足之处也很明显，前者未对企业本身特点引起足够重视，后者较少关注企业的外部环境和行业特征。20世纪90年代以来，以资源为基础（RBV）的多元化战略思想逐步形成，并已成为指导企业开展多元化战略的核心思想。它的特点是将企业内部分析同行业及竞争环境的外部分析结合起来。当前，以资源为基础的企业多元化发展战略对企业发展过程中的巨大作用和重要性，就像行业分析在20世纪80年代对企业多元化战略所起的指导作用一样。以资源为基础的多元化战略的主要思想体现在下列几方面：
1．掌握有价值的资源是多元化战略成功的基础。
根据RBV理论，企业是有形资源和无形资源的不同组合。由于企业拥有的经验、掌握的资产和技术以及长期积累起来的组织文化不尽相同，所以不存在两家同样的公司。然而，并不是所有的资源对企业的多元化经营都起作用，只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键作用。不管公司掌握什么样的资源，只要它能够让本企业比竞争对手更好或更低成本地开展业务，促成公司拥有竞争优势，这样的资源就是有价值的。同时，在不同的多元化情况下，不同形式资源所起的作用是不同的，即使是同种资源，所起的作用也往往是不同的。总的来说，在企业多元化过程中起作用的资源主要有：有形资产（如房地产公司独具地理位置的土地）、无形资产（如品牌声誉和雇员的忠诚）及组织能力（如供应链、管理评判）等。
2．把握资源的特性是多元化战略成功的关键。
从上面的分析可知，只有当企业拥有有价值的资源后，才能实施多元化发展战略。但是不了解自身所拥有的资源，误将无价值的资源认为有价值或者不了解有价值资源的特性的企业都不能成功实施RBV多元化战略。我们认为，其中最关键的是把握有价值资源本身的特性，主要表现在以下几方面：一是独特性，即企业拥有可以从事多元化经营的独特资源，独特性可以限制竞争、创造价值。若企业的资源并非独有，竞争对手可以轻易获取，那么多元化经营即使创造价值也是暂时的。二是持久性，即企业拥有的特定资源时间越长，多元化经营越能创造价值。不过资源的持久性特征是一个相对的概念，因为大部分行业处在动态发展之中，资源贬值很快。
企业能做的只是减缓资源的贬值以及通过不断创新拥有更有价值的资源。三是专用性，这是从资源收益回报角度考虑的，即某种资源创造的利润在多大程度上能够回流到拥有这项资源的公司。因为公司创造的价值总是与消费者、零售商、供应商和雇员等多方主体分享的。当公司无法很好控制利润流向时，该项资源的价值是值得怀疑的。四是竞争优越性，即这些资源在企业实施多元化竞争战略过程中是否能在众多的竞争对手中胜出。如果企业经理人在评价本公司的资源时，没有同时将竞争对手作为参照系，那么他们往往自我感觉良好，仅凭经验和以往的业绩来推进企业多元化战略，这样的多元化效果可想而知。当然，我们说有价值的资源是实施企业多元化战略的基础，并非要求拥有的资源具备上述全部特性，往往具有某项或某几项主要特性即可。
3．顺利移植有价值的资源是企业多元化战略成功的决定因素。
企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植，以重新获取竞争优势的过程。但是，因为所处的竞争环境和行业特点不同，原有资源又具有上述不同的特性，所以这些资源在移植后的价值可能会发生改变。因此，在资源移植之前就应充分预计移植后的价值，尽可能让有价值的资源顺利移植，甚至使之在移植后获取更高的价值。在这一点上，经理们往往会过高估计自己转移特定资产与实力的能力。可能因为有价值的资源本身难以模仿，有时公司自己都会发现在新的领域很难模仿这些资源。另外，新行业中业务开展需要的资源组合与原有行业不同，此时经理人就必须考虑移植多少资源，以及资源植入新行业后重新组合的有效性。
三、新型企业多元化战略的实施
通过上面的分析可知，RBV多元化战略是企业在实施多元化战略过程中的行动指南，然而，企业在具体实施这一战略过程中必须做到以下几点：首先，对有价值资源不断投资，使企业的多元化经营有持续的竞争优势。由于所有的资源都会贬值，有效的公司多元化战略需要不断地进行投资以保持和维护有价值的资源。然而，很多企业的经理人往往将投资重点放在对当前部门的利润优化上，而不重视对企业资源的投资。这样，一旦当前利润部门效益下滑时，企业实施多元化发展战略就很难了。同时，我们认为在对企业内部资源进行投资的过程中要研究行业竞争力的动态变化，当因行业整体衰退引发企业利润下滑时，要及时调整对相关资源的投资，避免投入资金石沉大海。另外，在对资源投资过程中要时刻关注竞争对手的行为，而不能将投资无端地耗费在与竞争对手拉锯式的争夺战中。其次，不断升级企业资源，使企业的多元化经营能够在更高的平台上展开。对企业资源进行升级是企业成功进行多元化的保障，因为企业多元化经营后，将在一个新的行业中与新的竞争对手竞争。其中企业原有很多资源可能无法发挥应有的价值，此时企业就要对这些资源进行数量和质量上的升级，以推迟这些资源必将面临的贬值。如美国Nucor钢铁公司从竞争激烈、利润低、开始走下坡路的行业（如钢铁托梁）进入更加专业化的、处在上升阶段的行业（如薄钢板铸钢）时就对原有的生产设备进行了大量的升级投资。最后，要忠实依靠企业有价值的资源，进行多元化经营。企业多元化经营的立足点是企业有价值的资源，企业的多元化经营要依靠这些资源，不能舍近求远，舍本求末。
在企业实施以资源为基础的多元化战略过程中，要防止管理人员犯下列两类常见错误，这些错误往往是企业多元化经营失败的主要原因。一是，高估利用自身资源在高利润行业参与竞争的能力。某些行业之所以具有较高的利润率是因为这些行业的高进入壁垒限制了企业进入。这种进入壁垒其实就是资源障碍，潜在进入者之所以觉得进入困难是因为他们不具备所需的资源。很多企业的管理人员看不到企业层面的资源和行业层面的盈利之间的关系，反而认为不需要进行深入的研究就能跨过入行的门槛，取得多元化成功。二是，将普通资源当作新市场中竞争优势的来源，忽视了特定市场中竞争优势的动态变化。如，克莱斯勒公司原以为靠自己在设计与制造方面的专业知识就足以保证其在航空航天领域中取得成功，因而通过收购海湾航空航天公司实施多元化经营战略。但是，后来证明这一战略失败了，5年后放弃了这项业务。当然，我们在强调以资源为基础实施企业多元化战略时，并非死板地认为资源一定要是企业自有的。事实上，企业可以通过收购、兼并、控股、参股等方式从外部移入资源。但是资源的移入一定要与自身的控制和管理能力相结合，其实控制和管理能力本身就是企业有效资源的重要组成部分。
