吉宁博士观点
中国企业已经历了二十多年的国际化经营，对外直接投资已经取得了快速的发展。但是，我国企业跨国投资项目规模偏小，超过百万美元的不多，相当数量中小企业创建的境外企业投资额只有十几万美元甚至更低。规模小难以形成规模优势，没有能力研发新产品，开拓新市场，难以提升知名度，抵御经营风险的能力也差。因此，如何加快培育大型跨国企业或企业集团，是摆在企业和企业界面前的一项重要的战略选择。本文拟从投资主体、经营机制、行业选择和融资方式上对发展我国跨国公司战略进行分析。
一、在主体上应发挥大型外贸公司的优势
企业跨国经营存在着两种典型的模式，即欧美式的跨国公司与日韩式的综合商社。我国应充分发挥大型外贸公司的优势，培育我国的跨国公司。其主要原因如下：
(一)我国大型外贸公司与工业企业相比实力相对较强。在世界500强中，我国尚无一家工业企业，而外贸企业已有数家。如中国化工进出口公司2002年列居500强第248位，居全球最大贸易企业第11位。目前，这些外贸企业正朝着综合贸易集团的方向发展。即朝着以贸易为主业，贸易、金融、产业功能协调发展的综合性企业集团的方向发展。有鉴于此，应充分利用大型贸易公司流通组织、金融、信息、技术等方面的综合服务功能，促进中国工业型跨国公司战略的发展。
(二)我国大型贸易公司跨国经营起步较早。1979—1985年，我国共兴办海外企业185家，投资总额为2．96亿美元，其中中方投资为1．78亿美元，当时的投资主体主要是中化、中粮、中煤和中贸信托等大型贸易公司。1988年，国务院又正式批准了中国化工进出口总公司跨国经营的试点。长期的跨国经营活动为它们积累了丰富的海外投资经验，建立了强大的海内外信息网络，培养了大批具有国际经营经验的专业人才。
(三)我国大型贸易公司应加快发展成为工贸结合的企业集团。我国大型贸易公司应以产权为纽带，本着“相互自愿”的原则，实行“强强联合”或“优势互补”，也可以发挥名牌产品的辐射力和营销网络的凝聚力，采取收购、兼并、出售、拍卖、存量折股、股权转让等资产重组形式，尽快培育成为具有规模优势的大型工贸企业或企业集团。
当然，我们也必须看到，一些工业企业在20世纪90年代以来有了较大发展。如汽车工业形成了一汽、上汽、二汽为龙头的三大企业集团；家电行业形成了长虹、海尔、康佳等企业集团；中国的航空业经过几次重组现已形成四大企业集团。这些企业也是我国跨国投资的重要主体。
二、在机制上应建立国际战略联盟，提升国际竞争力
国际战略联盟是一种通过契约实现某一战略目标的联合。跨国公司战略联盟避开了隶属关系，使两家或更多的企业能够在平等互利的基础上进行广泛的合作。这就增大了合作伙伴的兼容性，增加了企业之间合作的灵活性和选择性。劳兰基(P.Lorange)按照国际战略联盟在价值链上的位置将其分为三类：(1)资源补缺型。以上游活动与对方下游活动结成的国际战略联盟。如A的制造与B的市场。(2)市场营销型。即互相利用各自的下游环节。如福特汽车公司与马自达汽车公司的营销联盟，使福特汽车顺利进入壁垒森严的日本汽车市场，也使马自达汽车在美国市场占有一席之地。(3)联合研发型。这是在研究与开发领域展开的国际合作。如1998年日本松下公司与美国英特尔公司合作共同开发16M的DRAM技术。我国应建立着眼于提升国际竞争力的跨国公司战略联盟，主要有以下原因。
(一)使我国企业能够利用外部资源，获得规模经济和范围经济效益。我国境外企业不但规模小，而且严重缺乏客户、资金和技术资源。我国境外企业要实现其全球化经营战略目标，仅靠自己拥有和控制的经营资源是不够的，还必须充分利用外部资源。通过缔结跨国公司战略联盟，利用联盟伙伴的技术、资本、供应渠道及营销网络等经营资源，为自己的跨国公司战略目标服务。此外，可聚集联盟内各企业的资源在更大的规模和更多的行业内进行资源配置，以实现最大的规模和范围经济。
(二)使我国企业回避竞争，减少风险。传统的企业竞争以消灭竞争对手为目的，而跨国公司战略联盟是合作与竞争的共存体。为竞争而合作，靠合作来竞争，已成为跨国公司战略联盟的竞争理念。竞争伙伴之间加强合作，可以理顺市场，共同维护竞争秩序，防止过度竞争，维持稳定的利润。企业之间的战略联盟能够避免各个企业在研发中的盲目性和因孤军作战而引起的重复浪费，同时，也可缩短开发时间，降低研发成本，分散研发风险。
(三)使我国企业加快技术创新，提升核心竞争力。企业可以通过联盟内秘密渠道获得更有价值的信息，扩大了信息传递的速度和密度，将多数公司的优势技术结合在一起，发挥优势叠加效应，能够提升公司的竞争力。如苹果公司与IBM和摩托罗拉公司合作，共同开发PowerPC微处理芯片，由于IBM和摩托罗拉提供的人员和技术都比苹果公司多，因此该技术为IBM和摩托罗拉所有，但苹果公司可以使用该技术，并了解了与其有关的技术信息和可能的发展方向。
国际战略联盟的建立是要求在国际视野中寻求能够提供补缺资源的合作伙伴。国内企业之间也可以建立相关的跨国公司战略联盟。
战略联盟的形成是建立在成员企业之间高度信任的基础之上的。另外，结成联盟的企业必须具有投入互补性资源的能力，两者之间缺一不可。因此建立战略联盟需要具备很高的条件。
三、在产品上要发挥特色优势，逐步开拓跨国投资的新领域
根据迈克尔·波特(M·E·Porter)(1985)提出的价值链理论，跨国公司是一个开发、生产、销售、筹供与配送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但相互关联的增值活动，其中每一项经营管理活动，都是这一价值链中的一个环节，其总和即构成企业的价值链。价值链的各环节之间相互联系、相互影响。一个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效益。各环节对其它环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大关系。跨国公司在国际范围配置价值链的各环节，促进了产品、服务以及技术等在各区位间的流动。对跨国公司战略来说，各环节在不同区域的配置，直接影响到跨国公司战略的竞争优势。我国企业必须确定我国在价值链的国际分工中所处的位置，从中寻求我们的特色优势。
(一)具有适应不同投资需要的综合规模优势。由于经济发展的不平衡，各个国家和地区对投资需求的规模和层次存在相对差异。许多发展中国家由于投资的环境尚不完善，生产规模小，市场范围狭小，客观上限制了国际大型跨国公司战略的先进生产方式。中国企业具有大中小型并举的特点，许多中小型企业具有规模小、劳动密集型技术、容易上马和转产的相对优势，更适合发展中国家投资环境的需要。
(二)具有成熟的适用技术优势。还有一些发展中国家由于管理水平较低，吸收先进技术的能力较差，因而对相对成熟且易于掌握的适用技术更感兴趣，而发达国家相对先进但复杂的技术反而不受欢迎。中国具有较雄厚的工业技术基础，中国国内经济发展的不平衡也形成了不同层次的适用技术，其中有很多对这些发展中国家也是适用的。
(三)具有传统产品优势。中国在经济建设和发展的过程中，形成了许多在国内外享有一定知名度的传统产品，其中有些在发展中国家具有一定的市场。例如，上海自行车集团在不断扩大出口的基础上，在加纳设立了凤凰自行车有限公司，年生产能力15万辆。他们还在巴西建立了2家合资企业，年生产能力50万辆。
(四)具有低成本优势。中国在建立跨国经营企业中输出设备和技术，其价格相对便宜，再加上利用东道国廉价的劳动力，建立小规模劳动密集型企业，使生产成本更加低廉。例如，上海纺织工业局在毛里求斯设立的针织公司，中方提供便宜的设备、配件和维修服务，使产品价格只有欧洲市场的1/4—1/3。
四、采取东道国就地融资为主的多元化融资战略
根据保罗·加密斯的观点，海外独资和合资方式虽然都可以通过市场内部化降低交易成本，但以股权方式建立海外合资企业不仅降低交易成本，还可以获得“租金内部化”的好处。跨国公司融资主要取决于自身的特定优势、东道国的投资环境和要求、企业的投资动机三个基本因素。一般来说，企业自身优势明显，对外直接投资的内部化收益大的，多采用独资方式；自身优势不明显的企业，应利用当地企业的知情优势、文化优势和资源优势，以降低风险和获得租金。我国发展跨国公司战略应采取东道国就地融资为主的多元化融资战略，其主要原因如下。
(一)我国境外企业不具有垄断优势。我国企业对外直接投资兴办的境外企业一般科技开发能力差，没有知识产权；项目规模小，制约了企业的集约化；没有形成属于企业自己的经营网络和信息网络，自我发展能力不强；内部经营机制不活，经营管理水平不高，缺乏明显的竞争优势；缺乏具备国际化经营管理能力的人才，不能熟练地应付不同文化、不同法律和不同经济环境所带来的诸多问题。这些导致我国境外企业不具备国际投资理论所谓的“垄断优势”，也不能获得较多的“内部化收益”。
(二)可获得“租金内部化”，减少与东道国的摩擦。我国境外企业集中分布在港澳为主的发展中国家和地区，它们不少具有丰富的资源和廉价的劳动力，还有他们独特的文化和传统，充分利用这些优势，可以获得有内部化的租金。另外，不少发展中国家是在二次大战后刚刚独立的，有过历史教训，担心外资进入后国内经济受到外国资本的控制，因此它们对外国资本格外戒备，有些还提出了股权限制，在发展中国家采取就地融资可以减少与东道国的摩擦。据统计，在拉美地区，拉美国家资本参与的313个企业中，65%是合资经营企业，其中45%是对等股权。在泰国，发展中国家参与的企业中，外资的股权在49．9%以下的占86%。印度在海外的投资项目几乎都是合资和合作项目，居发展中国家在国外建立合资企业的领先地位。另据统计，台湾在发展中国家的投资，股权超过50%的很少，在泰国仅有9%，菲律宾12%，印度1l%，新加坡最高，占32%，马来西亚一家都没有。在其它发展中国家股权超过半数的仅占37%。
(三)我国境外企业还无力实施全球经营战略。我国企业境外投资历史较短，走出国门的目的也仅在于扩大市场，获取经营资源，收集国外经济信息，追求更高的投资效率。很少有企业能够实施全球经营战略，利用两种资源、两个市场，充分发挥全球资源配置优势的全球化经营未能在实践中得到推行。在跨国公司战略实施过程中，境外企业与国内母公司战略关联较少，还处于独立子公司经营战略阶段。因此我国境外企业无力也没有必要获取企业控制权。
当然，合资、独资以及并购等对外直接投资方式各有利弊，在跨国公司战略涉及具体的东道国、投资项目时，应遵循因地制宜的原则。
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