吉宁博士观点
现金流健康管理的第一种情况：企业为了实现销售收入，过分满足客户需求，客户不断赊欠，以应收账款来交换订单，交换营业额。
导致企业中大量现金被客户占用，现金流出现问题。大企业长虹就犯过这个错误。2002年，长虹通过APEX向美国市场出口彩电高达320万台，连同DVD销售额一同超过7亿美元。但紧随其后的是，APEX使用惯用拖欠货款的伎俩来对付长虹的催款—不是不付款，而是你的产品质量有问题，后来，APEX企业创始人季龙粉被捕，但40亿货款无法追回。2003年3月，长虹年报中出现APEX拖欠长虹应收账款44.466亿元。现金流健康管理正如企业的血液”一样，唯有让血液”循环顺畅，企业才能健康成长。中国企业主要遭遇了三大现金流难题。
现金流健康管理的第二种情况：企业业务规模扩大后，经营管理水平落后，周转率下降，存货加大，现金流问题就凸显出来。
与同城兄弟华为相比，中兴通讯的利润和现金周转率一直低于前者。中兴通讯的大国大T战略自2010年加快实施脚步，按照中兴通讯企业创始人史立荣当时的解释，大国大T背后的逻辑就是牺牲短期利润，尽可能从大市场和大客户手里拿到最多的订单。中兴许多海外订单不仅仅是毛利率低的问题，有许多根本挣不到钱。其海外扩张战略显然过于激进。
同时，由于中兴是国企性质，企业获得现金流健康管理的成本较低，有国家资源容易获得市场机会，企业自身对市场能力、管理效率的提升力度不够。2012年国际经济不景气，国外项目回款困难，这重重因素叠加起来，最终导致中兴通讯2012年前三季度的巨额亏损。
现金流健康管理的第三种情况：企业进行多元化投资，导致对主营业务投资不足。
国企与民企都在战略上犯过错误，战略问题与现金流问题直接衔接起来。企业如果不能正确衡量经营状况而盲目扩大投资，一旦投资金额超过企业现金的承受能力，就会拖累正常的经营活动，现金在经营和投资两者之间被抽干。
企业做事都是自身能力和机会的平衡。这个能力包括三方面：首先，企业对市场、客户需求的捕捉能力，能快速把握快速变化的客户需求，能随需求转变而转变；其次，效率管理能力。别人花一元钱做一元钱事情，我花一元钱做两元钱事情，内功扎实；最后，企业的战略能力，企业在每个阶段能借助外部形势，增强企业的核心竞争力。
经济良性循环的前提是供需平衡。供应大于需求的时候，经济会发生明显问题。2012年中国汽车告别高增长，进入微增长时代，产能过剩，汽车企业的现金流问题凸显。
提升现金流水平，首先企业要对战略有一个清晰的梳理，确认自身的核心能力和市场定位。基于核心能力再确定采取怎样的市场策略。从2012年现金流表现优异的整车企业可以看出，它们具备的同一特征是新开发产品满足了市场需求。以宝马为例，定位于新富阶层的宝马3系销量达到4.67万辆，宝马5系达到10.78万辆。2012年全年宝马集团在中国市场销量为32.64万辆，同比增长40.4%。
