吉宁博士观点
企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织企业成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。
企业成本管理成本有多种策略。设计合理和执行得当的计划可以让公司持续不断地削减成本。如果能及早集中精力于战略性职能和需求控制，就可为长期目标打下基础，促使全公司的员工积极投入，并使公司有望获得高利润增长。而机构扁平化方式降低也可成本，消除在广大地域中使小规模财务和人力资源团队高度分散的需求，并提升所保留人员的专业化程度。
缩短时间间隔和减少最终产品数。通过重新设计其战略规划流程而提升业绩。文档精简促进更多的交流，而规划周期变短则使公司的战略对市场的反应更灵活。规划团队可以集中精力抓与业绩相关的核心要素——这是一种可节约时间并专注于实施的方法。企业通过复审其支持部门的职能发现与需求企业成本管理有关的一系列节俭办法。大量财物摘要也得以重新设计，这就大幅减少了它们所占用的资源。废除对业务活动不再重要的报告，或精简为同一组织中不同部门而不必要地复制的报告，也可以达到类似的效果。
端正态度和行为。应对思维模式及其所产生的行为也是企业成本管理需求的重要组成部分。特许经营组织为如何管理需求提供了非常有用的见解。是提供特许经营申请方认为他们需要的物品，还是提供授权方确信能获得最大收入的物品，特许经营授权方总是为此左右为难。在面对大量具体的一次性请求时，经验丰富的特许经营授权方会为他们所提供的服务设定清晰的界限，并向申请方明确说明每一种需求的经济后果。
企业一旦明确了要废除的间接职能并减少了为间接支持的内在需求之后，就会强调对其余间接成本活动的产出效率。正确的排序对长远的成功非常必要。为了避免错失大量节约开支的机会，在评估“如何”提供某项活动之前，必须再一次先弄清楚“由谁”和“在哪里”实施。
企业找到整合活动的机会，争论就会转向提供服务的最佳地点以及服务是否应当外包上来。这种新的选择可以提升效率，并为许多公司提供了很难在内部实现的持续性成本降低措施。此外，外包服务的规模越大，管理层对内部提供服务的成本认识得越清楚，对公司在谈判中的地位就越有利。活动还有进一步改进空间。以前的问题定义了“谁”和“在哪里”提供这些职能服务。当这些基本参数得到确定以后，焦点就转移到了优化每一项活动的执行上来——“怎么做”。在这一阶段就要用到分析技术（如活动价值分析和流程重新设计），以便找到妨碍业绩提升的根本原因。尽管传统上很多人从这里入手来降低成本，并期望很快能从流程改进中获益，但忽视最初的步骤会使计划的长期可持续性大打折扣。
