吉宁博士观点
实施科学的绩效管理是现代公司管理的基础和灵魂，是全面推进理念创新、管理创新、制度创新、方法创新，求得公司生存和发展的必然要求。平煤八矿近几年突破传统的绩效管理模式，积极探索实施基于公司战略目标的绩效管理，取得了良好的管理效果。
一、传统绩效管理存在的弊端
1.缺乏系统性，没有建立完善的绩效管理系统
煤炭公司通常仅仅将绩效评价视为一项独立的管理行为，并未与公司整体的人力资源管理及开发工具相连接，绩效评价的结果仅仅作为工资调整的因素之一，很少将绩效评价的结果与人员的晋升、培训等方面结合起来，不能充分发挥其“导控性”作用，促进员工动态的调整自己的行为，不断地改进工作。
2.绩效评价指标的设计不尽合理，缺乏对战略目标实现的支持
国有煤炭公司绩效评价的指标来源于财务指标，主要反映公司的经济效益，而不是公司战略目标，发展类指标较少。随着循环经济的发展要求，煤炭公司应注重持续发展能力，因此，缺乏对战略目标支持的绩效考核指标不能从根本上保证公司内部形成良好的发展动力，不能有效支持战略目标达成，更难于处理公司长短期利益，不能真实反映公司价值。
3.绩效评价的方法单一，标准单一，权重设计不科学
很多煤炭公司在设计绩效评价方案时，不分地面工作人员还是井下工作人员，不论是党政工团还是生产组队，都采用量表的方法，用同一标准进行评价，定性指标多，在指标分解及权重设计上考虑不科学，使评价结果缺乏客观性。
4.绩效评价的主体安排不合理，绩效结果缺乏透明度
绩效评价的主体不仅要了解行政科室的岗位需要，还需要熟悉井下各个部门、组队的工作内容。在成员设置方面，井下干部所占比例太小，非生产干部占的比例太大，不了解生产，评价工作不扎实，影响评价结果的真实性。绩效评价结束后，评价主体统计汇总考核消息，将评价结果上交有关部门，但被评价部门通常不清楚本部门哪些方面做得不好，哪些方面做得好而被降工资或提升工资，评价结果缺乏透明度，难以起到促进员工和部门改进的动力。
二、基于国有煤炭公司战略目标的绩效管理的做法
基于国有煤炭公司战略目标的绩效管理就是综合管理公司中自上而下的各个层次的绩效，在绩效管理过程中将员工的行为导向到公司的战略目标上来，以促进公司战略目标的实现。通过将公司的战略目标与公司、部门和员工三方面绩效单元载体的具体绩效目标的结合，运用科学的绩效评价方法进行定期评价，从而将员工的行为引向战略的方向，使员工、部门、公司的战略目标保持一致，激发员工为实现公司战略目标而努力的积极性，最终使得员工个人得到进步，公司战略目标得以实现，公司实现可持续发展。
基于国有煤炭公司战略目标的绩效管理包括绩效目标的分解、绩效管理循环和绩效结果应用等三个方面，具体包括绩效管理组织定位、绩效目标、标准、计量方法的确定、绩效评价、绩效反映、绩效沟通与绩效改进以及评价结果应用等多个管理环节。
1.公司绩效评价
公司绩效评价一般包括绩效评价主体、绩效评价指标与权重、绩效评价标准、绩效评价计量方法和绩效评价结果。
公司要从内部、外部顾客、员工等方面审视公司机会，设计出能够衡量不同利益需要是否得到满足或平衡的绩效评价系统，这些利益相关者对公司的经营绩效极为关注，并与出资者一起构成了公司绩效评价的主体。绩效评价指标应着重考虑财务方面、顾客方面、内部经营过程方面、学习与成长方面的指标。在评价标准上，可分为行业标准、预算标准和历史标准。绩效评价指标的权重要根据公司经营要求与战略目标来衡量，通过一定的计量模型，将影响公司经营与发展的多层次、多因素指标，对照相应的评价标准进行对比分析，由此形成集盈利能力、营运能力、债务风险和发展潜力等整体分析的量化理论，将评价结果分为优良中低差五级。
2.部门绩效评价
根据管理方式、管理性质不同，将公司部门划分为矿井职能管理部门和生产类部门。矿井职能管理部门包括：⑴矿井职能管理部门主要有综合办公室、人力资源部、宣传部、工会、团委、纪检监察部、公司管理科；⑵生产技术部门包括采煤区、开拓区、机运区、调度室；⑶安全管理部门：安检科；⑷财务管理部门：财务科等。
生产类部门即矿井基层队，又可分为生产一线部门和为生产服务的辅助部门，生产部门即采煤队、开掘队、安装区队；生产辅助部门即通风队、机运队、运输队、煤质站、救护队等。根据部门类别和工作性质的不同，部门绩效评价主要分为两个层面的问题，一是职能管理部门的绩效评价，二是矿井基层队的绩效评价，根据不同部门类型，建立不同的绩效评价模型。
3.员工绩效评价
在公司中员工所处的职位不同，所担负的使命和责任不同，对公司员工进行分类，在构建绩效评价体系时，针对各自不同的特点，采取适合的方法和衡量标准。
(1)公司经营者。他们是公司的决策者和生产经营的组织者、指挥者，负责参与公司战略的制定和监督实施过程。在公司员工中处于比较高级的位置，对公司的生产经营情况掌握得比较全面，因此对公司制定的战略容易理解，其行为直接关系到公司发展战略的执行力。对其绩效评价指标主要有原煤成本、原煤产量、商品煤质量、储备资金、利润、安全等定量指标。
(2)管理类员工。对这类员工的绩效评价，由员工自身、同事和直接主管领导以员工的岗位说明书为主要评价标准，一般以年度为评价周期计算评价结果，作为兑现薪酬的依据。评价指标主要有工作能力业绩、专业知识、创新能力、服务态度、工作作风、团结协作、独立性等。
(3)操作类员工。对此类员工进行绩效评价是为了实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质德全面监测、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提升员工和组织的素质，挖掘其潜力。
三、基于国有煤炭公司战略目标的绩效管理取得的效果
1.建立了矿、区队(科室)、个人三级绩效考评体系，为公司战略目标的实现提供了基础保障，连年完成集团公司下达我矿的计划指标。
2.员工的劳动积极性得到了大幅度提升，工效由原来的3.52吨/工提升到现在的4.09吨/工。
3.公司规模达到五百万吨的战略目标实现在即。
作为公司的管理核心之一，战略发展总监担负着公司发展战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下制定出合适的中小企业战略发展方向。清华大学公司战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过公司发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代公司领导人。
