吉宁博士观点
公司创新，战略先行。战略问题是事关公司长远发展的重要问题。什么是公司发展战略、为什么要重视公司发展战略、怎样制定和实施公司发展战略，这是公司发展战略研究工作中必须回答的三个基本问题。
一、什么是公司发展战略
1、什么是“公司发展”？
公司发展是公司的前进性本质变化。首先是有变化，公司没有变化就不能称之为“发展”。公司有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。公司发展不是量变，而是质变。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划公司发展就是为了使公司发生前进性本质变化。
2、什么是战略？
“战略”这个概念最初只是使用在军事领域。“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称。孙子曰“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
战略与战术的区别有三点：一是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；二是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；三是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。因此，就本义而言，战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的谋略；就广义而言，战略是一种思想，一种思维方法，是一种长远和整体的谋略。
就公司而言，战略是确定公司长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略目标的确定，必须与公司的宗旨和使命相吻合。“战略”的本义是“战争”的谋略，在经济领域存在的“竞争”，也有一个“争”字。公司竞争也是很残酷的，失败了就要淘汰出局。既然要参与竞争，那么当然就要讲究战略。公司虽然面临竞争，但竞争毕竟不同于战争。因此，“公司战略”不能光盯着那个“战”字，而一定要关注那个“略”字，而这个“略”字就是公司发展的谋略。
3、什么是公司发展战略
国资委下的定义是：“公司发展战略和规划，是指公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为公司的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。”
3.1公司发展战略的内容
一般来讲，一个完整的公司发展战略，需要回答以下八个问题：（1）公司所处的内外环境怎样？有什么优势？有什么劣势？（2）公司将来发展的方向是什么？（3）公司现在应该从事什么业务，收入来源是什么？（4）公司将来应该从事什么业务，收入来源是什么？有没有新的增长点？（5）在预定的规划期内，公司将变成什么样子，达到什么目标？（6）公司应该采取什么样的策略和措施，于预定的规划期内实现预定的目标？（7）公司实现目标所需要的资源是什么？如何配置？（8）公司发展中可能存在的主要风险是什么？如何控制？只有回答好以上八大问题，并且将所有的答案融会贯通，才能形成一个统一协调、切实可行的发展战略和总体规划方案。
3.2公司发展战略的四个层次
第一个层次：公司发展战略指导思想（思路）。即公司制定具体发展战略所要遵循的思想原则和主要方法。战略指导思想是战略的出发点和灵魂，为公司发展提供方法指导和创新思路，其内容是观念性、精神性和总纲性质的，是从战略层面上体现公司文化的重要组成部分。
第二个层次：公司发展整体战略（框架）。即从公司发展整体的层面研究公司发展的战略措施，是公司发展战略的总纲，是公司各部门应该共同遵守的统一的战略原则，是确保全公司经营管理活动保持方向和目标一致的指针。
第三个层次：职能部门战略。即将公司发展整体战略细化，从各个职能部门的角度去深入细化总体战略，制定出与总体战略相配合的本职能部门的具体战略措施。如人力资源发展战略，市场营销战略，产品开发战略，等等。职能部门战略是对公司战略的分解和落实，是能否实现公司发展整体战略的关键环节。
第四个层次：具体战术。即将职能部门战略进一步细化，从日常操作层面将战略方案进一步细化成可操作的具体工作的措施，以便把公司发展战略渗透和落实到公司日常经营管理活动的各个环节。
3.3公司发展战略的种类
“公司战略”是对公司各种战略的统称。公司战略的种类一般包括：发展方向战略、公司经营战略、市场竞争战略、公司管理战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略、公司文化战略、人才管理战略、公司信息化战略，还有营销战略、品牌战略、融资战略等等。公司战略一般应随公司资源优势的变动而变动。由于公司发展战略是公司各种战略的总战略，所以，从某种意义上说，公司发展战略是统帅其它公司战略的总战略。用公司发展战略指导其它公司战略，用其它公司战略落实公司发展战略。
3.4公司发展战略的特征
从理论层面上分析，公司战略有五个特征，即：发展性、整体性、长期性、基本性和谋略性。在这五个特征中，发展性是公司发展战略的本质特征。整体性、长期性、基本性和谋略性是公司战略的一般特征。公司战略必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征就不是典型的公司战略了。
从实践层面上考虑，公司发展战略和规划必须具有全局性、纲领性、长远性、竞争性和应变性。
全局性是指：以公司的全局为对象，根据公司的总体发展需要规定公司的总体行为；
纲领性是指：公司发展战略和规划明确规定了公司的目标、重点、措施，是公司经营发展的纲要；
长远性是指：为谋求公司的长远发展，在科学预测的基础上，如何开拓未来的前景；
竞争性是指：为谋求不断扩大市场占有率，如何赢得竞争；
应变性是指：根据公司外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。
3.5公司发展战略与公司发展规划的关系
一方面，公司发展战略是公司发展规划的灵魂和纲领，加强公司发展战略研究是编制公司发展规划的前提和基础。如果公司发展战略不正确、不准确、不高明，公司发展规划制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。另一方面，公司发展规划是落实公司发展战略的实施计划。如果没有公司发展规划，再正确、准确、高明的公司发展战略也很难具体实施。两者相辅相成。
4、公司战略理论的发展及主要流派
第二次世界大战结束后的六十年来，战略研究理论超脱了军事领域，在世界各国的各个领域得到了广泛的应用和传播。这是人类思维方式的一次大飞跃。迄今为止，公司战略已经出现了许多学派，如定位学派、能力学派、资源学派等等。可以预料，伴随市场的不断变化和人们认识的不断提升，未来的公司战略学派还会更多。
1958年，美国经济学家赫布曼，发表了《经济发展战略》。这是一次重大的经济理论创新。1965年，美国学者安索夫，发表了《公司战略》。这是一次重大的公司理论创新。后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这个概念就开始在公司领域使用。
1971年，美国管理学家迈克尔·波特发表了《竞争战略》，提出了著名的“成本领先”、“差别化”、“集中化”等三大战略理论；2004年1月，在美国哈佛《商业评论》上发表《什么是战略》的文章。波特认为公司竞争战略的制定与选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是公司在所选定的产业内的竞争地位的把握。
二十世纪九十年代，为适应信息社会知识经济飞速发展的新时代、新特点，美国学者哈默尔和普哈拉提出了新的公司战略设计思想：以创新战略（创造未来产业）、能力战略（培育核心能力）或重组战略（改变现有产业结构）为手段，促进和加快公司的可持续发展。
中共中央十分重视公司发展战略研究。1999年中共中央就号召我们要“加强公司发展战略研究”。国务院在制订十五规划和十一五规划前后，都要求大中型国有公司做好公司发展战略研究工作。二ＯＯ四年十一月二十六日，国务院国有资产监督管理委员会第10号令，颁布实施《中央公司发展战略和规划管理办法（试行）》，为国企战略研究工作提供了政策依据。
二、为什么要高度重视公司发展战略
当今世界，公司的经营环境发生着剧烈变化。公司往往要面临生与死的抉择。公司要生存，要持续成长，必须深谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并加以有效地实施。完整、科学的发展战略方案对于公司具有不可估量的巨大作用。因此，公司经理人，特别是高层领导，必须高度重视公司发展战略。那么，正确的战略对于公司究竟具有什么样的重要价值呢？
1、正确的战略能够为公司指明未来的发展方向。
战略的重要价值之一是为公司明确未来的发展方向。只有方向明确了，公司的经营管理活动才不至于迷失方向。只有方向明确了，我们才能知道什么是“正确的事”，而只有坚持“做正确的事”，我们才能不浪费公司有限的宝贵的资源。
无数事实证明了一条真理：凡事预则立，不预则废。在日本和美国、欧洲的军界、商界、公司界，《孙子兵法》被奉为战略研究的经典着作。《孙子兵法》开宗明义云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！我以此观之，胜负见矣”。古代用兵前，总是要在祖庙里举行仪式，讨论决定战争谋略和战斗方案，称之为“庙算”。用现代语言表达，也就是战略和规划。孙子的观点是：战略和规划工作做得越好，取胜就越有把握；战略和规划工作做得越差，取胜就越没有希望；战略和规划工作根本不做，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深池”，那取胜的可能性就无话可讲了。
2、正确的战略能够为公司确定今后前进的目标。
战略还能为我们明确将来应该实现的目标。清晰、可达到的目标是增强公司全体员工信心，鼓舞公司全体员工斗志，激发公司全体员工热情的重要工具。远大而可实现的目标是公司推进事业发展的加速器。
3、正确的战略能够为公司提供实现目标的途径方法。
战略不仅为我们指明方向和目标，战略还将告诉我们实现目标的正确的途径方法，包括策略、思路、措施，这是高速度、高效率实现公司目标的重要保证。战略作为一种思想方法和思维方式，能够拓宽我们的视野，提升公司总揽全局、把握未来的能力。从中央到地方的各级领导和文件常常说，“要从战略高度…”如何如何。但是，没有战略，何来高度？！
4、正确的战略能够使公司各部门更加协调一致。
战略不仅告诉我们具体的业务发展计划，更重要的是，通过制定和实施战略，公司干部职工还得以深刻理解了院作为一个整体，各部门、各员工的工作都必须紧紧围绕着公司的战略来进行，所有的员工的工作，都必须为实现战略目标而服务。因此，战略更能使公司全体员工领会到：公司是一个完整的大系统，要更好更快地实现目标，公司各部门、各员工必须认真履行自己的职责，与公司的其他成员紧密配合，协调一致。不但现实工作是如此，就是员工未来的职业生涯也是与院的发展战略休戚与共，密不可分。公司兴，则员工有前途；公司衰，则员工前程难料。
5、正确的战略能够帮助公司领导层、管理层更好地进行业务选择。
战略明确规定了公司的业务发展方向和业务框架，对公司的业务板块、核心业务、增长业务是什么，都做出了明确的界定。战略使公司明白：怎么样才能“有所为，有所不为”。所有一切有利于实现公司战略目标的业务选择，才是真正有价值和应该进行的业务选择；所有与实现公司发展战略目标无关的业务选择，尤其是某些影响妨碍公司发展战略目标的业务选择，都是应该避免和否定的。
6、正确的战略能够帮助公司更好地组合资源，形成更强大的内在力量。
战略还能帮助公司更好地组合和利用资源。由于战略明确了公司较长时期内的发展方向，理清了公司的业务结构，设定了公司较长时期内应该达到的目标，从而有利于公司根据战略需要，前瞻性地组织和配置公司有限的资源，使资源用到最需要和最恰当的地方，最终使同样多的资源发挥出更大的作用，对增强公司的综合竞争能力有巨大帮助。
7、正确的战略能够帮助公司更加有效地规避经营风险。
战略还能帮助公司更加有效地规避经营风险。完整的战略对公司现今和未来公司发展中存在的经营管理风险做出了预见，并对公司应该如何防范风险提出了预案，公司因此而可以实施自己的风险管理和危机管理，在业务上，在公共关系上，在资本运营上，在经济形势上，均可以早做准备，化被动为主动。战略提醒公司对各种可能的危机给予充分重视。
8、正确的战略能够使公司更好地赢得市场竞争。
最后，战略还能帮助公司更好地获取市场竞争的胜利。由于战略的整体性和前瞻性，更由于战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的竞争态势，在战略计划中又制定出了针对对手的竞争战略性措施，从而有利于公司在与对手的市场竞争中获得竞争优势。
没有战略的公司，其生命力是短暂的。一个公司，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为公司插上腾飞的翅膀。反之，一个公司在战略定位上不准，那么，公司就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的公司已进入了战略竞争的年代，公司战略已成为现代公司发展的中心问题，公司之间的竞争，在相当程度上表现为公司战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的公司战略，已经成为决定公司能否立于不败之地的关键。
据资料介绍，发达国家大中型公司的公司家把40％的精力用于研究发展战略，40％处理内外部各种关系，20％的精力用于日常事务。可见他们对公司战略规划的重视。炳华董事长在各种场合多次讲到西屋公司的经验教训，就是教育我们，要高度重视公司发展战略，牢牢把握好公司发展的战略方向。
三、怎样制定和实施公司发展战略
公司发展战略的管理是一个包括战略制定、战略执行、战略控制、战略修订四步程序不断循环、持续改进的活动过程。战略目标的最终实现，主要依赖于决策者的科学预测和远见卓识，依赖于高效务实的战略管理。
1、战略制定是战略管理最为关键的首要环节。
战略制定的成败，取决于是否具有科学创新的战略思路、是否全面客观地分析内外部环境、是否正确合理地确定战略目标、是否善于把握最佳战略选择。
1.1科学创新的战略思路
思路决定出路。科学创新的战略思路是制定公司发展战略的可靠保证。一个完整的战略规划文本系统应包括：(1)公司发展战略规划的目的和作用；(2)总体战略思路；(3)外部环境分析；(4)主要竞争对手分析；(5)内部环境分析及自我评估；(6)战略总目标；(7)分阶段目标；(8)战略阶段和战略重点；(9)战略方针；(10)战略对策和行动计划(职能战略和实施措施)；(11)资源配置；(12)应变计划；(13)财务预算。
总体战略思路，或者说发展战略的指导思想，是公司发展战略的总纲，纲举才能目张。科学创新的战略思路起着提纲挈领的作用，是制定公司发展战略和规划的可靠保证。
1.2全面客观地分析内外部环境
全面客观地分析内外部环境是制定公司发展战略的必要前提。公司经理人要时时刻刻注重观察和全面分析公司的外部环境，从中找出和抓住影响公司发展的外部关键因素，及时收集有关信息进行科学预测和有效分析，采用先进性与可靠性相统一、定量和定性相结的方法，运用竞争对手的状况分析模型、外部因素评价模型和行业分析等现代化的手段，提升对外部环境分析、预测的能力和准确率，进而为确定公司集团经营宗旨、目标、战略和政策提供依据。
在分析外部环境时，应抓住市场变化这个主要矛盾。要重点抓住两点：一是竞争对手的分析，二是行业竞争分析。因为主要竞争对手的长处，就是你所在公司的外部威胁。作为公司集团的决策者要了解主要竞争对手的宗旨、目标、战略、政策，才能制定行之有效的对策；只有知道主要竞争对手的技术状况、管理水平、强项、弱点等，方能找到克敌制胜的突破口。
行业竞争分析的目的主要表现在两个方面：一是进行“行业”定位分析；二是确定自己的竞争战略。必须关注和考虑五种竞争因素：（1）现有公司的竞争因素；（2）新进入者的竞争因素；（3）客户方的竞争因素；（4）协作方的竞争因素；（5）未来行业市场的潜在优势和潜在威胁。上述竞争因素的合力决定了一个行业的基本盈利潜力。
分析公司内部条件的目的，就是为通过自我评估，准确地分析优势和劣势的内部原因，采取扬长避短的方针，寻找挖掘内部潜力的方向。一般而言，公司自我评估包括以下方面：基本情况分析；生产分析；市场营销分析；研究开发分析；财务分析；人力资源分析；基础设施条件分析等等。
1.3正确合理地确定战略目标
正确合理地确定战略目标是制定公司发展战略的核心内容。在确定战略目标时，要从实际出发，使战略目标明确、具体、先进、可行，定性目标与定量目标相结合，长期目标和短期目标相衔接。同时注意以下几点：一是目标应该全面，力求与公司宗旨相一致。二是目标要尽可能数量化。三是要提出实现目标的时间。四是目标要有挑战性、鼓舞性。五是不仅要建立总体目标，而且还要在各个层次上建立分目标。
1.4善于把握最佳战略选择
公司战略选择包括信息输入阶段、综合处理阶段和科学决策阶段这三大步。把握最佳战略选择是建立公司发展战略的关键环节。
2、有效的战略执行是确保公司发展战略成功实施的基本保证
公司战略规划形成后，并不等于万事大吉。战略规划的顺利实施，战略目标的全面实现，需要公司从高层决策者到一般员工的共同努力。公司发展战略能否成功实施，关键在于公司的执行能力。因而对公司领导团队和全体干部职工的能力素质提出了更高的要求。
战略的具体推进和运作是通过组织机构来实现的。因此，必须首先建立一个高效有序、与战略想适应的组织机构；要设立专门的战略执行职能部门（或兼职），具体推进战略实施工作，进行检查、评估和监控。
战略执行的主要原则是强调对战略方案进行层层分解，制定评估的实施计划。根据战略目标制定出较为详细的行动计划，以便有重点地全面推行公司战略，保证战略的全面实行。与此同时，在资源配置上要优先保证战略重点的需要，以快速建立相对竞争优势。公司的全部资源配置都要围绕战略目标的完成和战略目标的实现来展开，做到优化配置、有效配置。
3、战略控制必须贯穿于整个战略管理活动过程
战略控制就是将预定的战略目标或标准，与信息反馈的战略执行的实际成效进行比较，以检测两者的偏差程度，采取有效措施进行纠正，以保证战略行动的有效性，以达到战略目标的完成。战略控制贯穿在整个战略实际活动过程之中，包括三方面的活动：一是根据公司战略目标要求制定战略评价标准；二是对战略执行前、执行中和执行后信息反馈的实际成效加以分析；三是对偏差采取纠偏行动。
4、战略修订是对公司发展战略进行持续改进的必要措施
战略修订是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标发生明显偏差，而对战略方案的修改。它作为提升战略应变能力的有效手段，成为公司战略管理活动过程必不可少的重要环节。当战略全局的发展出现了新情况或发现原来的认识存在偏差时，需要进行相应的调整和修正。
战略理论尚处于发展过程中，流派纷呈，内容纷繁。本文仅就“是什么、为什么、做什么”这三个基本问题进行梳理剖析，供各级领导参考，并与有志于公司发展战略研究的各位同仁切磋共勉。
作为公司的管理核心之一，战略发展总监担负着公司发展战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下制定出合适的中小企业战略发展方向。清华大学公司战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过公司发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代公司领导人。
