吉宁博士观点
当企业经营效益下滑时，许多之前隐藏的绩效管理问题开始暴露出来，这让公司高管甚至认为绩效管理成了毒瘤，绩效考核做还不如不做。那么，绩效“毒瘤”究竟是怎样产生的，又该如何诊治呢？
成本指标被严重忽视
在过去的考核体系中，成本指标并不健全，且所占权重很小，工厂上下都很少关注这个指标。所以，即使公司高层强烈要求工厂管控成本，工厂最初迫于压力也执行了一段时间，但风吹过后，一切又恢复原样。工厂只关注跟自己绩效管理考核结果密切相关的产出达成率和准期率目标，而为了完成这些目标，多加人手，多投料成了大家屡试不爽的手段，于是成本自然无法控制。
公司效益好坏与各部门考核结果不匹配
C公司还存在这样一个怪现象：公司效益不好时，工厂的考核结果却出奇地好；反之，公司效益好时，工厂的考核结果却出奇地差。经过分析发现，公司效益好的时候，往往是订单多的时候，此时工厂的生产任务重，产出达成率和准期率目标达成情况也就较差；而公司效益差的时候，往往是订单少的时候，因生产任务不重，工厂不赶工，可以有条有序地生产，所谓慢工出细活儿，工厂的各项考核指标都完成得很好，考核结果自然漂亮。
考核目标设定不具挑战性
一些辅助部门如物控部、采购部和工程系统等考核结果一直都保持在良好以上，而这些部门的实际工作表现并不能让公司满意。经过分析，主要在于考核目标设定有问题。一直以来，这些部门的考核目标设定都是参照部门的历史数据来定的，而为了能得到自己希望的考核结果。部门在目标取值时，一般都会取历史数据里的最低值作为考核必保目标，把平均值作为基本目标，较高值作为挑战目标。而分管的总经理在审核时并不严格，往往不调整或只是略作调整。该总经理之所以这样做，一方而是其本人是不用考核的，另一方而是整个公司的考核目标取值都是参考历史数据。
考核指标设计闭门造车
一般来说，企业推行绩效管理的最终目的是要实现公司经营目标，而公司推行绩效管理的初衷是为了给员工有个努力的方向，激发员工的工作积极性。在这个目的的指引下，公司高层虽然每年都会定经营目标，但并没有通过绩效管理体系自上而下分解，落实到部门和员工，部门的考核指标都是各部门各自闭门造车出来的；而且公司上下考核指标和目标设定都只考虑自身情况，这就出现了当工厂某个指标的考核目标在上年度不理想时，出于激发员工工作积极性考虑，在下一年度该考核目标就会被向下调整，而此时公司的年度经营目标却是一年比一年高。这样，公司的经营目标和部门的考核目标就完全脱节了。
全面梳理绩效管理体系
该如何解决这些问题，让公司绩效管理重新同到正常轨道呢？绩效管理委员会通过对上述问题的讨论和分析，决定对公司目前的绩效管理体系进行全面梳理。
明确实施绩效考核的最终目的
绩效考核的最终目的就是通过绩效目标的牵引，对员工工作业绩的客观评价及工作能力的提升，激发员工的工作积极性，最终实现企业经营目标。对于生产型企业来说，经营目标就意味着要增大产出，降低成本，让利润最大化。将利润指标层层分解，保证公司上下目标一致明确了绩效考核的最终目的后，就需朝这个方向进行考核指标和目标的设定。因此，利润指标成为考核指标的首选，绩效管理委员会在公司提出的利润目标的基础上，结合实际情况，利用“价值树”分析方法，借鉴平衡计分卡的原理，从财务、客户、内部运营、学习和发展等四个纬度对利润指标进行了层层分解，将责任落实到相关部门。具体“价值树”分解图如上页图所示。
随着各部门KPI考核指标的明确，绩效管理委员会通过对如何实现利润目标的讨论和测算，将利润目标相应分解到各部门的考核指标上。利润目标的责任落实带有强制性，但参考了部门的历史考核数据同行业的相关指标数据，确保各部门只要努力都能实现。各部门也根据部门各岗位的工作职责，将指标和目标分解到员工层面。这样就保证了公司上下目标一致。
经营目标达成结果与绩效奖金比例挂钩
为了最大程度地激发员工的工作积极性，绩效管理委员会将经营目标达成结果与绩效奖金比例挂钩。规定依据经营目标实现的程度，提取相应比例，经营目标达成越好，奖金比例就越高；各部门按责任和贡献大小进行分配。
科学设定考核周期
最后，考虑有些考核目标实现时间较长，绩效管理委员会将考核周期进行了相应调整，由过去不分层级，全部考核周期为一个月，调整为依据层级不同设定不同的考核周期。生产线操作员的考核指标因主要是产量、进度及报废指标且易统计，同时对生产线操作员讲求激励的时效性，所以考核周期保持按月不变；而管理人员考核目标实现周期较长。考核周期统一改为季度考核；高层管理人员则进行年度考核。
新的绩效管理体系经过三个月的试运行，之前出现的问题得到了解决，被证明行之有效。随后在公司正式实施。最终，公司企业创始人再一次肯定了绩效管理体系在公司运营中的重要价值。
