吉宁博士观点
美国银行是美国的第三大的银行，他们选择HoshinKanri技术和SixSigma来实现业务流程的优化。在达成一致的公司战略规划并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时SixSigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
一、使用公司战略规划激发员工责任感和合作精神
MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提升能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提升和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
二、尽量让每一位同事参与计划制定过程
这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCrossBlueShield子公司的拥有者。PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。
三、获得每个业务相关人员正式的认可
Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线-从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。
四、实现3Cs-持续、沟通和清晰（consistency，communication，andclarity）
美国邮政局曾被企业行政管理杂志（GovernmentExecutiveMagazine）描述为”企业最佳管理的代理人之一”，而美国质量协会（AmericanSocietyforQuality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于公司战略规划制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种公司战略规划的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700，000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。
作为公司的管理核心之一，战略发展总监担负着公司发展战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下制定出合适的中小企业战略发展方向。清华大学公司战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过公司发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代公司领导人。
