吉宁博士观点
社会经济的发展引起市场需求和企业经营结构的变化，企业为了占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，往往会选择进入新的领域，这就是多元化发展战略。多元化发展战略已成为当今世界上大企业特别是跨国公司普遍采用的战略。
一、建筑企业多元化发展战略理论和类型
建筑企业多元化发展战略相对于专业化战略而言，指建筑企业存在多个相关或不相关的产业领域，同时经营多项不同业务的战略。现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且也被人们普遍应用于企业界。从美国ENR排名靠前的国际上大型建筑企业多元化发展战略实施情况来看，多元化发展战略分为横向多元化、纵向多元化两种。
1、横向多元化。
它是指企业结构和参与产业的横向多元化，即企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展。如法国Bouygues公司除了经营建筑业外还经营法国的通讯电信业务，其中Bouygues电信是法国第三大电信运营商；电视台广告所占市场份额为55%，收视率高达31.5%，居法国之首。但是，对于建筑企业来说，一般不适合采用混合多元化。因为这种做法进入门槛较高，风险过大。
2、纵向多元化。
建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外，通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提升经济效益。如美国Bechtel建筑公司的纵向多元化发展涉及到交通、石油化工、电力、建筑、工业、环保等土木工程领域，所占营业额比例分别为12%、31%、14%、12%、19%、12%。
二、建筑企业实施多元化发展战略的动因
1、分散经营风险。
建筑企业工程项目规模较大，周期较长，投资量大，可产生风险的因素数量多且种类繁杂，如合同风险、项目风险、技术风险等。多元化经营可以提升建筑企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现等多方面不确定性事件的灵活性和承受能力，分散建筑企业风险。经验数据也表明，经营范围越大，经营活动越分散的企业，利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起，可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖，降低企业发展受行业周期性波动的影响。
2、产生协同效应。
从短期来看，建筑企业多元化扩展（收购兼并）可以利用税法、会计处理惯例等获得纯财务上的收益，形成财务上的协同效应。从长期来看，各部门可以共同享受企业的无形资产，企业专有管理技能可以在不同部门间进行转移，实现管理协同效应。可以提升人员和设备的效率，同时通过间接费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本。
3、提升盈利能力。
建筑企业目前盈利率相对较低，利润水平仅有2%～3%，而负债率则高达65%。多元化发展是一个可能的选择，通过多元化可以提升施工企业的盈利能力：首先，新进入的产业一般毛利水平较高，可以直接提升建筑企业整体盈利水平；其次，新增加的盈利提升了建筑企业在主营业务上的技术能力、产品能力和服务能力，逐步构建了企业在主业上的核心竞争力，进而为企业在主营业务上长期盈利的能力创造战略性的基础。
4、加强资源整合。
目前，建筑市场的一个重要趋势是业主要求建筑企业提供土木工程领域的从规划、设计到勘察、采购、施工、装修在内的整合服务。因此，为了满足客户的需要，建筑企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的纵向多元化上进行更深一步的探索，逐步打造、整合、集成相关服务，提升建筑企业整体服务能力和服务水平，满足市场需求。另外，建筑企业横向多元化经营创造了一个很大的内部资本市场，它将有效地解决企业投资不足的问题，并且当其中的一个产业陷入衰退时，可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去，这样既避免了企业资源的浪费，又能保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争。
5、实施战略转移。
建筑企业为得到更高的成长率，就必须挤占其他建筑企业的市场，这通常是靠降低价格、增加设备投入以及研究开发费用等手段来实现的。这种行为不仅代价高，而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击。因此，建筑企业必须在原市场以外的领域发展，即多元化发展。
三、建筑企业实施多元化发展战略的风险
实践证明，建筑企业多元化发展战略的回报和风险都是较高的。盲目扩张会导致建筑企业顾此失彼，资金周转出现问题，导致多元化失败。对经营业务相对单一的建筑企业来说，多元化发展战略带来的风险尤为明显。
1、资源配置风险。
建筑企业资源没有有效整合的情况下，多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域，新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面的影响，从而对原有业务产生影响，无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。
2、成本风险。
通过多元化发展战略来降低风险是要付出代价的。建筑企业由一元化经营转向多元化经营，涉及众多的产业领域，必将增加相应的管理成本、经营机会成本、学习成本、人力资源成本。
3、管理和文化冲突。
建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突，不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定，各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展，不同企业文化存在融合风险，而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。
4、进入和退出风险。
行业进入不是一个简单的“买入”过程，企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。同时，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略未知，企业必须相应地不断调整经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外，一旦进入某个行业，考虑到沉没成本，企业如果想退出是十分困难的，并且会对主营业务造成重大的不利影响。
四、建筑企业多元化发展战略的实施
由于建筑企业多元化发展战略受建筑行业特点影响，纵向多元化发展战略比较适合中型建筑企业，而横向多元化则只能在建筑企业具备一定规模和资金实力后才能实施。
1、提升核心竞争力。
企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力，能够成功地进行多元化发展战略转型的企业，关键是拥有核心竞争能力。对于建筑企业来说，核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此，建筑企业可以根据自己的资源和能力特点，从这些方面出发来培养和提升自己的核心竞争力。
2、建立合理的组织结构。
对于实施多元化的建筑企业来说，事业部型组织结构是一种理想的组织结构选择。这种组织结构可以集约各业务板块资源，克服资产资源分散在各法人企业的障碍，降低经营管理成本。受建筑行业特点影响，建筑企业各种业务之间联系较大，而且业务种类也非常繁多，因此很有必要把类似的、相关度非常高的各种业务归类，采用事业部来管理。
3、构建价值创造型总部。
多元化发展的建筑企业总部一定要能通过企业（集团）资源的整合，资金、技术、人才的流动，对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。有了价值创造的基础，建筑企业（集团）总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础，才能减少建筑企业多元化发展的阻力。
4、发展周期互补产业。
建筑企业在多元化的过程中，不应仅以做大企业为目标，而应在详细可行性研究的情况下，避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期，这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场，发展与建筑行业周期互补的产业，尽量规避市场周期变化带来的风险。
5、充分利用企业剩余资源。
建筑企业要在保证现有主营业务不受影响的前提下，有一定剩余可支配资源，才能向其他产业发展，并应当发展一些资源占用周期短、资金回笼快的产业，使建筑企业能够在保证核心业务的同时，合理利用企业剩余资源，发展多元化产业。
综上所述，我国建筑企业应在不断提升自身国际竞争力、核心竞争力的同时，充分考虑多元化发展战略的风险和重点影响因素，实施符合市场发展规律的多元化发展战略，这样才能做大做强，获得更大的营业额和利润空间。
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