吉宁博士观点
改革开放30余年，中国各个产业的成熟度严重不一，有处于萌芽状态的，也有高度成熟的。不同的企业家利用行业潜规则和自己的局部理解，打出不同的组合拳——各个业务板块之间五花八门，协同点之多令人乍舌；当然很多也是运用当地的土办法，但这种格局下的协同性未必具备普适性。
那么，如何切实找到符合中国企业特点的多元化集团管控模式？
“言必称美国”之谬
美国是一个真正的大一统市场，规则统一，无区隔，商业基础骨干一致化。经过前后五次并购浪潮后，由于洗牌比较均匀，各个产业的成熟度较高。类似的，其他发达国家国际公司层面的协同性，也基本上是同结构要素之间的均衡协同，其前提是产业发展程度相对均衡。这与中国市场规则不统一、行业发展程度差异大的状况大相径庭。
西方不少著名的战略决策咨询公司到中国推广的，正是建立在均衡协调基础上、以专业化战略决策为核心的“西方认识”。其所有的专业能力、知识库、人员的积累，全是自己熟悉的专业化战略决策。因此，当面对多元化的中国企业时，这些外脑们显得有效办法不多，往往偏向于把中国的多元化集团战略决策处理成多个子公司战略决策的加总。显然，出现南橘北枳、水土不服的结果就不足为奇。
早先，一些中国大集团的集团战略决策就遵循着西方的“专业化思路”，但是子公司都要实现自己的专业化战略决策，就会忽悠、绑架集团，向集团要资源、要预算、要政策。这样一来，母公司就被架空了。
当尔奇认为，既然不可能在各个产业部门进行交叉运作，形成“打群架”的效应，那么只能制定一些基本简单原则。然而必须指出的是，通用电气是世界上极少用原则就可以管理多元化、进行顶层设计的公司。因为极少有企业像通用电气一样“祖上积德”，一直环境良好，历代领导人没犯过大错，下面的子公司都是优质组合，可以说是“含着金勺子出生”的。
中国的情况究竟怎样呢？中国企业之所以做多元化，还不是因为单独产业难以做大。一家著名家电企业说得好，我们必须做更多的白电，因为电冰箱支持不了高速发展；当白电做到500亿时，我们必须做黑电；而白电加黑电一旦做到800亿，我们必须做金融。在一个新兴经济体没有全球市场做利基时，企业只能在每个行业碰到天花板时换一个新的领域折腾，再搞一个增长点，有些疯狂的企业甚至会搞并行工程。所以，现在的问题是，如何拿着一把烂牌，打出一手好的组合来，这才是最经济的。
重构“虚拟集团”思维
虽然集团是由母公司和子公司共同组成的，但没有任何一个人会站在集团立场上思考问题。有人说母公司代表集团，其实不然，母公司仍然还是一个特殊的公司，它也有自己的立场和利益。所以，我们不妨构造一个“虚拟集团”的概念，虚拟集团必须非常刻意、非常超脱，才能真正跳出纯粹的母公司立场。
虚拟集团必须在清醒的理论指导下，由母公司在中介机构至少在一个委员会的带领之下，会同各个子公司进行整体设计，把大家共同认可的、整个集团最抽象的纲领予以固化。集团内部的整合，说到底就是“合并同类项”。那么哪些是大家共同认可的，应予以合并的同类项呢？这包括：1.各个子公司单独去做成本太高，需要合在一起做的；2.子公司因为任期导向，不会那么长久思考的；3.因为产业周期较短，子公司不愿意进行固化设计，喜欢江湖乱打，作风过于“随机应变”的。
在子公司立场不愿意固化的领域，集团层面必须使之相对固化。
