吉宁博士观点
竞争性蓝海战略的四要素
一、确定竞争对手
竞争性蓝海战略首先是要确定外部的竞争对手——根据市场定位、战略意图等因素，以为顾客所提供的商品为核心，确定自己的主要竞争对手，竞争对手可以细化到某个具体商品。而后对对手及其为消费者所提供的商品进行整体的研究。三星电子就是根据自己不同的商品确定了如摩托罗拉、LG、新立等品牌旗下具体的商品为竞争对手，由此针对性地制定竞争性蓝海战略。
二、借助市场与对手的势能
紧跟竞争对手，待其开拓出新市场或新产品后，先模仿，在从对手商品中的缺陷切入，进行完善与改进。因为是从对手的现有水平为起点，所以创新、超越就容易得多。如电话机的发明人本不是贝尔，贝尔不过是在原有电话机的雏形上加以改进，却获得了世界的认可。三星集团在当初实力还不强的时候，采用的就是这种先模仿在超越的竞争策略，直到今天依然采用此策略，但现在实力强大后，更多的是自我超越。
若能顺势而为，即使是小企业也可以开创并获得蓝海战略的优势。如纳米技术的商业化应用，待其概念在消费者头脑中已形成基础在顺势推市场，水到渠成，不必付出太大的代价，这样才有精力参与新市场形成后的竞争，也避免了开辟新市场的风险。因为满足顾客的需求比创造顾客的需求容易的多。
三、超越对手与自我超越
时刻关注对手的动向并深入研究，发现机会便迅速地超越对手。这里指的超越不单纯是质量、价格、外观、服务等某一方面的超越，而是为顾客所提供的整体价值的超越。虽然表面上可能仅是价格、外观或体验的变化，但思考方式一定要从提升商品整体价值的角度切入，因为不能提升商品价值的改变是毫无意义的。
进步、超越，是社会演进的自然规律，不可逆转。超越别人可以取得暂时的成功，而被超越则意味着有被淘汰的危险。想不被超越，就只有在被对手超越前先自己超越自己，也就是把自己也视做竞争对手，这样才能保持长久的蓝海战略 优势。那些真正拥有蓝海战略的企业都是在不断超越对手与超越自我的同时给消费者提供更好的产品或服务，使顾客除了选择它外，没有其它更好的选择。尤其是自己成为行业领导者时，更要通过不断的自我超越来保持持续的领先优势。战胜自己某种意义上讲比战胜对手困难得多，就如体育界的一句名言：最难超越的对手就是自己。
三星手机当初远逊于摩托罗拉手机，于是三星就详细钻研摩托罗拉的产品，发现其不足与缺点后，做出了20多处改进，最后全面超越摩托罗拉手机。超越对手后，为了不被对手反超，三星不断的，快速的超越自己，从功能到外观，从品牌到渠道都把对手甩在后面，最终成了自己左脚和右脚的竞赛。
四、超越只在半步
不必超越对手太多，只领先半步就好，因为开拓出一片广阔的蓝海只会给对手留下更多的进入空间。步伐迈的太大更可能造成资源过度消耗与市场的不认可。如从录像机到VCD的过度就有些大，从消费者观念到相关资源匹配都不成熟。一些企业消耗了大量的资源来引导消费教育市场。而从VCD到DVD的转变就显得水到渠成，因为从VCD发展到DVD，其变化不大，消费者容易理解与接受。改变环境与消费者头脑中的思想需要付出许多代价与风险，所以只比对手多走半步是最明智的策略。三星集团也并没做出什么了不起的大发明与创造，只是不断的推出更好一点的商品。
案例：
我国饮水机市场竞争十分激烈，一线品牌十几家，二、三线品牌几十家，产品逐步普及的过程中过去的高利润已经渐渐失去，微利下的价格战成为市场主流，只有高知名度一线品牌产品靠品牌知名度、高档华丽的外观在市场还能享有相对高额的利润，但因价格偏高，市场份额有限。而二、三线中、低端产品基本是靠低价竞争获得市场份额，但利润稀簿。
天泉牌饮水机属于区域品牌，品牌创建不久，是行业中的小老弟。采用的即为紧盯竞争对手的竞争性蓝海战略。其产品线丰富，高、中、低档产品一应俱全。当地市场高端产品竞争对手有美的，格力，安吉尔，三星等。中、低端市场竞争对手众多，如航迪，樱雪，浪木等。
