吉宁博士观点
所谓战略规划，指由企业高管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及战略，以规范达成该组织目标所需的资源使用管理。着名战略顾问、台湾政治大学商学院教授吴思华在《战略九说》一书中指出，战略规划的核心，在于如何在环境及条件分析与竞争战略的决策之间建立清晰的逻辑关系，即在什么样的环境、什么样的条件下，采取什么样的战略。
战略规划是一个过程，最终目的是要找出战略。在做战略规划时，必须遵循如下步骤：
首先，挖掘内部条件，寻找自身的优势和劣势。检查过去的战略，分析掌握的资源以及企业的成本、品质、品牌、效率、规模、技术等优势后，再进一步确定目标；
其次，分析外部环境，包括对经济环境、产业环境及竞争环境等的认真调查与分析，找出外部环境中的机会与威胁；
最后，提出战略构想，同时考虑战略规划与企业经营目标的匹配性、融合度。
实践是检验真理的惟一标准。战略如果不奏效，就要认真分析原因，是战略规划本身出现了失误，还是战略与部门政策或部门组织的匹配出了问题，抑或宣导不力，组织内没有达成共识，造成执行不力等。
到底是寻求外包还是自制？企业经常碰到这样的两难问题，举例简要分析之。
面对微利时代，企业对于其价值链的价值活动经常会重新审视并精打细算，思考做出自制或外包的战略选择。通常需综合考虑生产成本与交易成本，以及其他战 略效益后再决定。比如，当企业某价值活动具有以下特性时，通常应该考虑自制；反之，如果价值活动不具备以下特性时，基于降低成本、避免分散资源的需要，就可以考虑将活动外包。
1、价值活动属于企业的核心活动。
2、该活动可以在生产、销售等方面实现规模效益。
3、可增加公司差异化能力，并提升竞争者的进入障碍。
4、可以确保供应来源无虑，减少外部沟通与议价成本。
5、使企业可以跨入关键的技术领域。
6、掌握关键资讯（或防止资讯或技术外泄），有助于提升竞争优势。
假如选择了自制战略，将会带来如下问题：1、提升企业在该领域的退出障碍；2、可能会拉高营运杠杆，增加公司固定成本所占的比率而提升风险；3、缺乏外部竞争，可能会影响公司在该活动的创新能力。
相反，如果选择了外包战略，同样又会带来新的问题：可能会受到承包商的牵制，影响企业运作；可能会降低对该活动的掌控力，例如无法获得即时完整的信息反馈等。这些都要在战略规划时全面考虑。
着名军事战略家克劳塞维兹说过，在战略规划之前一定要慎之又慎，一旦战略形成就要坚定不移地执行。具体执行时需要遵守如下三项基本原则：
1、目标清楚原则：找寻目标必须从三个方向去寻找：价值观、愿景、自身优势和特长，这是“目标的三角定位仪”。
2、聚焦原则：当目标明确之后，选择最重要的任务，集中所有时间、精力和资源聚焦于完成最重要的任务。
3、专注原则：每次专心处理一件事，一次选择一件最重要的工作，全心专注地做，直到百分之百完成。
总之，任何的目标、构想或愿望都不是战略规划，战略规划是实现目标的具体方法和路径，即如何实现目标或构想的一种现实途径。通过对实现目标或构想的途径进行分析、组合和选择，形成适合企业自身的具体战略规划。对整个企业运营的各项要素都要进行系统的组合，并通过组合形成不同的实施方法。
通过战略规划，方可指导和规范整个团队去实施和执行，有效提升团队的竞争力。此外，好的战略还需有好的组织相配合，这样才可实现目标或给公司带来预期利润。
