吉宁讲师观点 / 战略管理培训 / 战略管理培训:什么是战略地图?战略地图有什么作用?

战略管理培训:什么是战略地图?战略地图有什么作用?

吉宁博士 2015年12月10日 战略管理培训

这三个问题回答起来有些麻烦,因为在百度知道里无法绘制表格和形状,用文字表述有些麻烦,所以,尝试着用最通俗的语言来解释和回答这三个问题。

  A、什么是战略地图?

  哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡(BSC)之后,又研究出了一套基于BSC的战略管理工具,这个工具就是战略地图。战略地图可以单独使用,也可以结合BSC来使用。战略地图是一套非常有用、好用的,用来解释公司战略的工具,可以把系统而又复杂的战略,解释为一系列相关的主题活动。

  B、战略地图有什么用?

  战略地图最大的作用有两个,其一是用直观的描述来解释公司的战略,让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言;其二是将实现公司战略常用途径(或定位)划分为四个基本的模板,也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。因为任何一家企业,其资源都是有限的,没有任何一家企业可以面面俱到,只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中,但是,要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系,是一件很困难的事情,直到战略地图的出现,才解决了这个棘手的问题。所以,从这个意义上讲,战略地图其本质是一套战略管理工具,但是却可以很好的应用于绩效管理。

  战略地图将战略转化为企业的经营管理导向,并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题,这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图,让企业的各项经营管理活动直指目标,而不至于“跑偏”或疲于奔命。

  经过长期研究与摸索,卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图,分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。

  采取总体成本领先这种基本战略的企业,所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开,对这类企业而言,创新、研发、售后服务等,都是不那么重要的,保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可,因为提升这些方面的能力会增加成本;采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。

  采取产品领先这种基本战略的企业,所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开,对这类企业而言,创新、研发、技术、品质是重点,成本反而不那么重要,而由于这类企业的产品足够领先(或者够前卫),其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本;采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业,例如APPLE和ROLLSROYCE。

  采取全面解决方案这种基本战略的企业,有些类似于工程领域的“交钥匙”工程(类似于BOT工程,即建造、运营、移交),即客户购买的不是单一的产品或服务,而是系统的解决方案;对这类企业而言,更强调系统组合的最优,而非局部最优;采取全面解决方案的企业之主要集中在企业软件(如SAP)和大型工程领域(如水电站建设方),以及家装领域。

  采取系统锁定这种基本战略的企业,所有的经营管理都围绕着如何提升客户粘度、增加竞争对手的准入门槛、提升竞争品的替代成本等方面,而系统锁定这种基本战略 ,操作起来比较复杂,会对研发设计、售后服务、客户体验等方面有诸多较高的要求,因此,能够真正适合这种战略的企业很少,个中的典范有MICROSOFT、APPLE等。

  无论采取何种基本的战略,企业都需要首先完成其KSF(关键成功要素)的确定——即,明确企业之所以能够获得当下之地位和成就,以及要实现未来的战略目标,最关键的驱动因素是什么?只有确定了KSF之后再去选择战略地图(模板),才是最符合企业实际也是最可行的战略。此外,这四种模板不是一成不变的,企业可以及时调整自己的战略,以更好的适应竞争环境的变化。

  C、如何绘制战略地图?

  卡普兰和诺顿提出的四种基本的战略地图模板,基本上已经涵盖了战略定位的四种基本导向,事实上,绝大多数企业所采取的战略定位,都是这四种基本战略的延展或组合。由于格式原因,在此很难用图形+表格的直观方式去回答“如何绘制战略地图”的问题,只能告诉读者,要绘制战略地图,需要遵循一个原则、四个步骤,如下:

  一个原则:

  即全员参与原则。战略的定位事关企业未来,不能只是老板或CEO一个人的工作,最好是有所有的领导成员共同参与到战略地图的绘制定过程——战略地图的绘制过程不等于战略定位的确定过程,两者有着本质上的区别。篇幅所限,在此不细表。
四个步骤:

  第一步:确定公司的KSF。这是最关键的第一步,如前所述,企业之所以能获得当前的地位或成就,必然有其可取之处,那么,这个可取之处是否能够支撑企业继续成功?如果不是,要实现未来的战略/目标,企业应该具备哪些要素或禀赋?KSF的提取并不麻烦,但需要高层的深度、广泛的研讨。

  第二步:预选基本的战略地图模板。在确定了KSF之后,选择基本的战略地图模板的准确率就很高,通常只要KSF确定无误,战略地图模板很少选错。而我们都知道,仅有战略定位是无法驱动公司战略的实现的,还需要将战略转化为具体的行动。但是,在战略定位和行动之间,还缺少一样东西,这就是战略主题——也称之为具体的经营管理侧重点。

  战略主题的确定,首先需要依照BSC的思路先绘制财务维度、客户维度、内部运作维度与学习发展维度的基本主题,例如财务维度里的基本主题有利润总额、销售收入等;客户维度里的基本主题有客户总数、客户满意度等;内部运作维度里的基本主题有产品交付时间、人均劳动生产率、质量合格率等;学习发展维度里有员工技能水平、平均受训时间等。简言之,在预选完战略地图模板之后,还需要使用BSC来罗列出四个维度里的基本主题。

  第三步:勾画连接线。如前所述,企业的资源永远都是有限的,没有任何一家企业可以面面俱到,同时兼顾各个方面,企业的资源只能投入到关键的业务活动中。那么,哪些业务活动才是关键呢?各种业务活动之间是否存在、存在多大程度上的因果关系?

  因此,在第三步当中,企业需要慎重思考、积极讨论、充分论证各项业务活动与基本主题之间的驱动关系,只有明确了强相关的各个要素之后并将其绘制连接线,才能将各项分散、不相关的主题连成串,形成一个闭环。

  第四步:分解成绩效考核指标。

  完成上述三个步骤之后,企业就已经完成了其战略定位的路径选择过程,但仅有这个过程还不够,还需要对实现这一过程的各项业务活动分解成绩效考核指标,才能够真正确保将战略转化为行动,并对行动进行评价(考核)。

  分解绩效考核指标许多企业都会做,但更多是依赖历史经验来进行指标的提取,而非依据公司战略,尽管这种简化了的方式同样也能起到评价员工业绩的作用,但由于与公司战略/目标之间的关联性会存在相关性弱的弊端,所以很可能会出现一种结果:绩效考核指标很全面,员工的各项得分也不错,但最终结果却不完全是/不是企业想要的,问题就出在企业忽略了指标的提取和设计与公司战略/目标脱节上。

  有能力绘制战略地图的企业,最好在设定绩效考核指标之前,先行对公司战略进行深度解读,明确公司实现其战略定位的基本路径,并找出KSF,最后再分解和提取绩效考核指标,这样针对性极强,不仅可以避免无效考核的问题,还能够强化战略执行的效果。

About 吉宁博士

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。