吉宁博士观点
2010年7月22日，一条消息震动了全世界液压行业：来自美国的伊顿公司，旗下液压部门和德国傲凯集团下级的林德液压达成了全球战略联盟协议。所谓战略联盟，指的是两家企业将通过技术分享、产品范围互相填充和销售服务网络的加密来最终来扩大双方的产品范围、市场经销网络和地区覆盖率。
协议双方来头都不小：伊顿是名列全球财富500强的多元化动力管理公司，到2011年正好成立100周年，属于真正意义上的“百年企业”；傲凯则是欧洲叉车市场的领导者，在全球行业排名第二。
这样两家在液压领域存在很大竞争关系，又在所处行业都颇有江湖地位的大佬级企业，走出这样一步棋，用意何在？
2011年10月底，亚洲动力传动与控制技术展（PTCASIA2011）在上海举办，《中国机电工业》以上述问题为引子，同伊顿公司液压集团亚太区董事长肖逸达进行了交流。
《中国机电工业》：伊顿液压去年7月份和林德液压有一个战略联盟协议，作为两家本来应该是竞争对手的企业为什么能走在一起？
肖逸达：对，林德确实是我们的竞争对手，但是这也反映了伊顿有一个非常全面、非常深远战略眼光来看待自身的发展，这实际上符合我们的战略发展目标。我们在发展中是通过各种形式的并购也好、收购也好、战略联盟也好，都是为了来推动我们的业务发展。我们觉得通过跟林德的合作，实际上让我们可以在移动设备行业有更广的服务，提供范围更广的产品。同时我们也相信通过这次合作，我们也可以让林德得到很多竞争优势，特别是伊顿在中国，我们在跟林德合作之后，无论在工程技术还是在销售、市场推广、跟客户合作等方面都会有很多新的机会产生。这样的情况对双方都有很多的益处，这是一个双赢的战略。
《中国机电工业》：伊顿过去100年有很多很成功的并购，包括收购，公司是以怎样的一种理念看待并购、收购这种事情，一般会有什么策略，似乎这是企业成长过程中非常重要的手段？
肖逸达：其实这是我们的增长战略决定的，我们的目标是每年要实现10%的增长。这10%中间有4%～5%是我们终端市场的增长，另外由于我们提供了一些产品和技术比竞争对手更好，我们可以超过这个市场的一些增长。最终这样的话，从市场方面来讲自身增长会达到6%～7%，但是剩下3%～4%的增长，主要是通过一些并购实现的。
我们可以看到其实并购也是一种增长策略，有时候有些年份我们可能有很多并购，有些年份可能没有太多并购，但是这跟我们整个增长战略是相吻合的。我们前段时间宣布，希望五年之后全球销售额达到250亿美元——这里边的增长目标，其中有一部分是来自于市场增长，另外一部分则是来自于通过并购造成的增长。
战略比战术更重要
将并购和各种方式的合作作为企业增长的重要战略之一，伊顿并非第一家，但绝对称得上是比较有特色的一家。
2010年10月21日，在代表公司敲响当天纽约证交所“开市钟”来纪念公司百岁诞辰之后，伊顿公司董事长兼首席执行官柯仁杰热情而兴奋讲道：“我们的战略被证明是行之有效的，我们的发展势头和加速度正不断加强。”
很显然，和肖逸达同样拥有一个很好听的中文名字的柯仁杰在这里所说的战略，实际上和肖逸达所说的“伊顿公司的增长战略”是相同的，其中包括并购、收购，甚至于竞争对手的全面合作。
然而问题在于，很多通过并购、收购等手段来实现增长的企业，都不约而同的需要面对一个挑战：即如何具体管理和整合、协调通过并购、收购而扩大的企业规模？因为更多实际情况是，扩大规模后的企业，并没有因为规模扩大而获得更突出的竞争力或者更高的盈利能力。那么伊顿又是如何具体保证，通过并购就一定可以实现3%～4%的增长呢？
这就不得不说到伊顿对自身定位的认知、变化和调整了。
当被问到伊顿在过往一百年的发展中，经历过哪些深刻变化时，曾经在伊顿的肖逸达做出了这样的回答：
“伊顿在过去一百年中经历了非常好的转型，成功的从一个卡车零部件制造厂商变成一个全球动力管理公司。我们现在提供各种动力解决方案，帮助客户更好、更安全、更有效的管理动力。所以从汽车卡车的机械动力到液压的流体动力，包括电力我们都提供了解决方案。这个变化对我来讲，包括对伊顿很多人来讲都是这些年最大的变化，也是对公司业务非常好的转型。对于液压业务最大的变化就是我们从一个零部件提供厂商转化成为系统的解决方案提供厂商。大家现在看到我没有八大细分市场，实际上八大市场都是我们的解决方案，以此来给客户带来更多的价值。”
很显然，伊顿的并购也好，收购也罢，或者其他方式的合作，看似令人眼花缭乱，实则有一条清晰的思路，即“从一个零部件制造商变成一个全球动力管理公司”。我们甚至可以说，这实际上才是伊顿真正的增长战略，至于哪些具体的并购、收购、特色合作等都其实不过是具体的战术罢了。
而伊顿之所以能够保证绝大多数的并购、收购最终均可以取得成功，可以说和这种核心战略思路——即“明白我是谁？我希望未来成为怎样的一家企业？”的明确有着天然的关系。
以伊顿液压业务为例，在刚刚过去的PTC展上，伊顿液压集团全线展出了其在工业应用领域和工程机械应用领域的全系列液压系统解决方案，其中包括工业应用的折弯机、风电设备和注塑机三大细分应用平台的液压产品和技术方案，以及工程机械应用领域的摊铺机、混凝土搅拌车和泵车、挖掘机、装载机和叉车等五大应用系统的解决方案。
肖逸达指出：“通过这些展示，伊顿显示了从产品技术厂商向综合解决方案提供商的转变的实力和决心。”
多元化VS统一的伊顿
然而，一个颇具哲学思辨的问题是：新的问题总是会伴随着旧问题的解决而不断出现。这一点对于已经成为百年企业的伊顿亦不例外。就在伊顿逐步从一个零部件制造商转为全球动力管理公司，并不断取得新的突破与成功之时，一些由此而带来的新问题也日益出现，其中比较突出的一个即是：已经成功转型为全球动力管理公司的伊顿，在转型期间很自然的成长为一家多元化的公司，主要业务涵盖包括电气、液压、宇航、车辆等几大产业领域。
如此一来，且不说液压部门会有所谓的八大细分市场这样的划分，在整体的企业内部，因业务领域不同而产生的有形与无形划分就更加趋于明朗。这实际上几乎是所有多元化公司都会遇到的一个棘手问题，而对于伊顿这样有相当大部分的业务是通过并购、收购，甚至与竞争对手合作等，这样的方式来实现的企业而言，该问题可能更加敏感，也更加严峻。
那么，如何在这些有形的、无形的划分之中消除割裂，从比较好的实现依靠多元化产业规模而产生的整体“协同效应”优势呢？
伊顿开出了这样一个药方：统一的伊顿。
《中国机电工业》：“统一的伊顿”具体是一种理念，一种制度，还是一种技术？其内涵是什么？
肖逸达：这涉及到我们企业业务之间的整合。“统一的伊顿”这样的口号其实有很多内涵在里边。首先我们是一个公司，对客户来讲我们是给他提供一整套解决方案的一个公司。
我们可以谈的更远一点，可以从我们的愿景谈起来，我们公司的愿景是成为市场上最受尊敬的公司。这包括几个方面，一方面对我们的客户来讲我们是最好的供应商，对我们的员工来讲伊顿是他最好的工作场所，对我们的供应商来讲伊顿是他最好的客户，对我们的股东来讲伊顿是他最好的投资。
这就是我们的愿景。可以看到通过“统一的伊顿”这样的理念我们来实现这样的愿景，比如说对我们员工来讲无论是在伊顿的什么部门工作，他能够感觉到在一家公司有同样的理念，还有很多业务之间工作机会。所以通过“统一的伊顿”这样一个概念，让员工对企业有一个非常好的理解，在整个公司里有更多的机会。
对客户来讲，如果他门有什么问题需要解决，不需要打很多个电话，不需要找很多人，只需要找到伊顿，有一个窗口就可以把这个问题解决了。我们所提供的是一个公司，是一个整体的解决方案。
对于我们的投资者来讲，如果他对宇航行业感兴趣或者对液压行业感兴趣，对车辆或者电气行业感兴趣，他想投资这些行业的话实际上伊顿就是他最好的选择，因为他只要选择伊顿，就可以实现对这些行业的投资。对我们的供应商来讲，通过和伊顿的合作，他们会发现伊顿是一个很好的合作伙伴，因为我们持续的投入和增长也会对对方的未来有很好的保证。
所以你可以看到“统一的伊顿”看起来是一个很大的口号，实际上对我们来讲它是一个相当个人化的陈述，因为让我们自己能够参与其中，我对这样的理念是非常认同的。
