吉宁博士观点
战略的本质就是选择，鉴于企业的资源和能力有限及不足，企业战略不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的；技术逻辑是以科技发展为主导的，但企业战略之中应包含对技术发展方向及企业在技术方面的核心优势。在中国，人脉在某些方面提到战略的高度，人脉意味着资源，意味着手段，意味着核心竞争力。
战略选择的类型主要有成本领先战略、差别化战略、集中战略以及三者之间的组合战略。企业战略选择的决定因素，一是从外部环境（特别是产业结构）的视角探讨企业战略选择的决定因素；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素。
在战略选择的实践中，表现大不一样。有些战略选择是相当于笔者所写的《战略布局，志存高远》中的战略布局，是关于战略层次的选择，业务单元的竞争战略的选择，职能战略的具体选择。有些战略选择是关于战略发展的方法的选择，是选择内部发展还是并购发展。有些是就已有的战略进行评估选择，进行可行性分析。有些是关于战略的风险评价管理方式选择。所有这些，立足都在选择，选择的对象与所要研究的对象息息相关。
对于企业来说，战略选择只是钟对其具体面对的问题或业务进行选择。笔者曾经给一家拥有多种业务与产业的企业做咨询，在与老总及各事业部老总的沟通了解到，他们认为其每种业务都有前途，每种业务都不想放弃，加起来共有三十来种，如果30来种要我们来选择，非累死不可而且没有任何逻辑性，且毫无必要，毕竟多元化成功的都是特例。
在此情况下，我们给客户联合项目组进行了核心竞争力的培训，并对业务进行划分。我们一起挑选了不到十种业务进行分析，从外部行业吸引力和内部业务优势以及人力资源的安排多维度进行考虑。
首先确认客户公司业务是在在无机非金属材料领域内的三大业务群所形成多个业务单元和产品类别，其中包括先进陶瓷、人工晶体和工程装备服务。同时我们咨询团队很客观的与客户老总进行沟通，明确告知作为刚刚完成转型的新型企业，资源相当有限，市场经验尚不丰富，在此条件下有必要尽快实现业务聚焦，明确重点方向，以保证资源有效配置，实现公司持续发展。（我们评价绝非空穴来风，客户的现金流随时将要崩掉，但是由于是民营企业家，多方给予协助）
基于业务的分析与评估，我们咨询团队建议将现有业务进行合理划分，明确公司的战略重点，形成健康的业务组合。
最终形成维持业务、战略业务、成长业务和培育业务四大业务组合。对于维持业务，公司本体不再增加投入的业务，未来寻找时机剥离或合资发展，也可能获得新的发展机会；对于战略业务，属于公司的重点业务，是近期重点投入扶持的业务，是形成销售收入和现金流的主要来源，是支撑公司高速发展的支柱业务；成长业务，属于次重点业务，也是产业化进程中业务，新的战略业务来源，要适度投入培育，使其成为新的增长点；培育业务，很多是中试业务，司有选择小规模投入的业务方向，根据情况确定未来的发展机会。
考虑到客户公司涉及业务范围较广，从规模及创造利润角度，可考虑从中分离出具备对公司快速增长起主要作用、具备一定规模以及发展潜力的业务作为战略业务，近期集中投入，以期三年内成长为真正的战略业务。
目前客户公司的主要业务收入来源于微晶氧化铝陶瓷、精细熔融石英陶瓷，未来5年内客户公司应持续将其做细做精做大，保持并强化其领先地位；公司在现有基础上不断发展成长业务，以在未来形成新的业务支柱：高压电瓷与合成云母是客户公司新进入的业务领域，机会与挑战并存，因此存在一定不确定性，是需要重点开拓的业务；合金金刚石触媒、红外透波陶瓷材料、过滤陶瓷及装备业务，规模有限，但对公司的影响力以及地位至关重要，未来应进一步巩固加强。
作为院所转制企业，公司有丰富的科研成果与资源，在其中孕育着很多新的业务机会，可筛选一些作为培育业务，以备更远的未来。对于优势不明显，市场容量有限或与主业关联性不大的业务，可作为维持业务。
在整个业务选择的过程中，咨询项目组始终站在立足集中优势资源，实现产业集约化、产品规模化的高度展开，构建营销、生产、研发一体化的快速高效运营体系，成就国内一流高技术公司。
在整个战略选择的过程，每一次与客户是很尖锐的争论，这也应证了技术情节很重的企业领导更要关注战略，并更要外眼来看战略，否则是不是庐山真面目，只缘都用自家人。
在很多时候，咨询师一味的迁就客户，特别是说的客户脸红脖子粗的时候，就不忍心坚持自我，这是一个悖论。一方面客户抱怨我们不了解他们，而做出这个结论，另一方面我们说客户技术情节重，只会钻的深，没有面上的突破。如何解决这个问题，笔者认为，作为咨询方，一定要了解行业趋势，至少是大趋势，一定要把握，行业里的老大的发展一定要搞明白。对于客户，我们可以通过培训，提升相应的鉴别能力，互相交流。坚持办法总比困难多，总会有办法的，和客户一起寻求。
