吉宁博士观点
日前，一场金融HR的内部交流会，在上海紧缺人才培训事务培训中心的主持下悄然召开。面对企业培训工作中普遍存在的几大问题，各金融机构的培训主管们各抒己见，提出了许多有价值的观点和建议。
培训需求与业务发展相结合
目前金融机构普遍感到在快速发展的业务和日渐激烈的竞争中，人才已经超越硬件和政策因素，成为制约发展的瓶颈问题。虽然人才培养培训已经为各机构重视，但在实际操作中，仍然存在培训与业务部门发展脱节的现象，如业务部门对HR主办的培训不感兴趣或者派出业务不繁忙的人员来应付一下。
对此，交通银行上海分行相关人士介绍道，该行将部分培训业务授权给业务部门，让业务部门主动从自身业务发展需要制定本部门的培训计划，HR部门则通过对绩效考核和员工考评来监督该培训的落实情况，以最后的评估结果来划拨下一年度的经费额度。这样既可以避免HR制定的培训计划不符合业务部门的实际需求，也能调动业务部门和员工主动培训的积极性。
设立培训账户制
眼下，金融企业培训似乎存在HR管得过多，工作量和培训效果就会变得无法承受和保证；HR管得过少，就会导致培训经费变成胡椒面，成为不用白不用的隐形福利，最终造成大量资源闲置或者浪费。
浦发银行相关人士表示，浦发实行了培训账户制度，该体系在目前国内银行的员工培训管理体系中也走在前列。除了培训中心制定的培训计划，员工还可以根据自己工作岗位的要求和业务发展需要，主动选择其他培训。培训中心审核批准后，在员工培训账户中扣除相关经费，并允许透支最高五年的培训经费。这虽然对培训中心员工的业务能力和工作提出了更高的要求，但能最大化的保证员工主动培训的积极性和有效性。
让培训机构招投标
面对繁复的培训流程和眼花缭乱的各种评估理论，培训作为一项不能明显收到短期效益的投资，如何进行评估，一直是困扰HR们的一大问题。光大银行有关人士表示，就光大银行的经验来看，HR部门在与业务部门沟通确立培训需求后，最好选择几家培训机构进行方案招标，最终与最合适的培训机构签约。这样既能避免暗箱操作，又能选择最有实力和经验的机构提供良好的培训管理服务。
