吉宁博士观点
案例简述：帝豪集团的创始人陆鸣与周天强品茶结缘，相见恨晚，力邀其出任帝豪CEO。周天强是低成本战略的高手，以“价格战”冲击市场，使帝豪轻松登上市场霸主宝座。几年后，市场风云突变，消费者逐渐从追逐“低价”转向追逐“高质”，帝豪承受了巨大的市场冲击。陆鸣不愿坐以待毙，要求帝豪向差异化战略转型，改打“价值战”。面对转型，周天强和旗下一干人等行动消极，帝豪转型不成，业绩继续下滑。陆鸣终于忍不住公开问责，周天强淡然请辞。陆鸣欣然应允，心思正好借此机会进行“换血”。不料，继周天强出走后，其得力干将主管市场的副董事长苏桐的请辞却引来了辞职潮，加上媒体连续报道，辞职潮愈演愈烈。帝豪转型不成，反而身陷险境……
转型即是改革，改革即是对于利益的重新分配。原有的战略模式下有太多的即得利益者，推动转型，谈何容易？既然如此，何不干脆“换血”，不换思想就换人嘛！这是多少强权领导者的口头禅。遗憾的是，以我对企业改革的观察来看，推倒重来式的“换血”，企业真的“伤不起”。
帝豪公司原来实施的是以“价格战”为载体的低成本战略，CEO周天强、主管市场的副董事长苏桐、营销总监，一干人等都是价格战的高手，这些高手也创造过帝豪的辉煌。他们被老板陆鸣抓在一起，被帝豪发展中的考验留到了现在，都是由于他们同质性的胜任力支持了低成本战略的实施。他们的胜任力在帝豪价格战的模式中成长，他们习惯了低成本，并为此投入了太多的学习成本和试错成本。
所以，战略转型于他们而言，就是使自己原来的投入变为一去不复返的沉没成本，而且还意味着巨大的不确定性！相较之下，他们的确缺乏改革的动机。
换个思路想，能不能整体“换血”呢？这个想法不太现实，存在几个风险：第一，老团队的整体流失会带走他们对于企业运营的了解，这些知识不是标准化的，新团队难以迅速习得，但恰恰最为重要。第二，老团队成员之间经过长期磨合，累积了长期的信任和默契，这种关系资本也无法由新团队迅速建立，但恰恰关乎组织效率；第三，老团队成员，尤其是一线的销售团队，拥有大量的点对点客户，往往是人走关系走，新人接不上，这些社会资本更是直接影响企业效益。
因此，战略转型绝对不是想搭积木一样简单的推倒重来，应该是有步骤，有控制地稳步推进。陆鸣作为企业背后的掌舵者，在企业深陷困境之时才决心强推战略变革，本来就是“头痛医头，脚痛医脚”的做法。在没有找到合适的接任者之前又匆匆赶走职业经理人，不给公司留下缓冲空间，更是错上加错。最不应该的是，封闭对于员工和舆论的沟通渠道，让员工们在焦虑与猜忌中被媒体的论调左右，形成了集体辞职的“维特效应”。一个接一个的错误，帝豪焉能不风雨飘摇？
事实上，战略转型有挑战，但不等于没可能，陆鸣需要想清楚并做好三件事情。
第一，胜任力匹配，战略思路对口的CEO是战略转型的起点。帝豪战略转型的行动是在两年前就开始的，但由于CEO周天强固守“低成本”战略，坚持依赖价格战，帝豪的战略变得不伦不类，口头上高喊“差异化”，却怠于支付创新的成本，各个部门在董事长和CEO南辕北辙的思路间无所适从。与此相较，还不如一门心思实施低成本，死也死得好看点。
如此看来，周天强的阳奉阴违是帝豪困境的罪魁祸首。所以，帝豪首先要做的，就是寻找一个擅长差异化战略，善打价值战的CEO。
当然，这里我也理解陆鸣的想法，“隆中对”时种下的信任和过去的辉煌使得他对于周天强始终抱有极大的期待，不然，也就不会容忍他两年之久了。但陆鸣应该明白，没有人是无所不能，在战略明确的情况下，应该围绕战略配置人力资源。如果要到树上摘果子，他需要的不是去训练火鸡，而是直接找来猴子！
第二，战略转型是集体行动而不是个人意志，企业应该引导员工投入转型，形成合力。一方面，应该在企业内营造“转型势在必行”的舆论氛围，使员工直面外部竞争压力，体会危机感，这样，改革的阻力会小很多。
另一方面，战略转型本身是种“试错”，企业应该具备包容的格局，勇于为这一过程“买单”。就这一点来说，最重要的是将绩效考核由以前的“结果导向”转变为“过程导向”，即激励部门和员工支持转型的行为本身，而不是行为带来的效益。道理很简单，转型是公司的决策，不能让员工自己消化风险。
第三，无论是从保持组织稳定还是从催动企业创新的角度出发，都应该采用“更换团队关键成员，放入外部生猛鲶鱼”的取巧之道。老员工不愿支持价值战和差异化战略的原因，除了缺乏激励，害怕风险，还有自身在转型方向上胜任力的缺乏，所以，应该吸纳外部的价值战专家，这个毫无疑问。但问题的关键是，应该处理好“新人来”和“旧人走”的关系。一方面，大面积换血肯定是冒进，还会引来媒体的联想，对于外部声誉和内部稳定都是致命的伤害；另一方面，小面积换血必然是隔靴搔痒，新人对于差异化战略的推动必然敌不过老人们在运营模式和组织文化上营造出的惯性，结果很有可能是，新鲜一会，帝豪依然是以前的帝豪。因此，在两种模式中，就需要一种巧妙的权衡。
陆鸣应该在帝豪的关键岗位上引入新人，但为了保持组织稳定，一定要将这种操作限制在“足够关键”的岗位上。对于高层级的关键岗位（如苏桐的副董事长岗位），应该采用“外围渗透”的策略，让新人以辅佐老人的名义接近岗位，保持一段时间的“双CPU运行”，这样，新人就能够在缓冲期内迅速学习和接管资源，媒体的联想也能最大程度被消除。对于层级较低的关键岗位，应该直接更换新人，坚决使用“新CPU”，使得差异化战略的执行更加流畅。这些岗位层级不高，外部影响不大，应该不会引起媒体的过分关注。另一个考虑是，“双CPU运行”的模式毕竟将对人工成本形成巨大压力，所以只能在高层的关键上使用。
新人的引入，其意义不仅在于从关键岗位本身发挥支持差异化战略的作用，更重要的是，新人的活跃的表现本身就能够破坏传统的组织氛围，而一旦这种情况在组织内大面积发生，帝豪人力资源储备就真正实现了战略转型！
