吉宁博士观点
很多企业老板总有这样的感慨：现如今不缺资金，不缺技术，甚至也不愁市场，但是唯一缺少的就是人才。尤其是领导人才，或者说领导团队是更为需要的，尤其是对于发展期的企业，关于人才紧缺的问题也就显得更加紧迫。虽然说对于人才紧缺的问题老板们总是很头大，但是要考虑培养具体领导力的人才，却也是分身乏术。
很多快速成长型的民营企业，由于企业管理基础薄弱，企业缺乏系统性的管理体系，因此公司内部大小事情都成了“个案”，都需要总经理“亲议”、“特批”，因此这些老板们经常身陷于大量的日常行政事务中去，纵然心中很多好的想法，也因为一方面没有专业化的人才去落实，另一方面自己也没有精力去关注而只好作罢，这样就形成了“越忙越乱，越乱越忙”的不良循环的怪圈中。
可想而知，一个企业的核心领导人不应当是“冲锋队队长”，必须将自己从日常琐务中解脱出来，领导人必须要投入大量的时间来精力来做好三件事：一是选对人，确保合适的人进入合适的工作；二是支持和提升那些合适的人选，用各种方法去辅导、帮助他们改进和提升工作；三是建立自信――充分鼓励、关心与认可。因为自信产生能量，自信会给下属施展才能、挑战目标的勇气。
俗话说“按图索骥”，无论是从内部选拔、培育人才，还是外部引进职业经理人，都需要明确界定标准。对外职人才，主要通过背景调查、领导潜质的测试来进行选拔；而对于现有的管理人员，则可以根据“业绩、素质能力、领导潜质”三项进行综合鉴定，那些当前业绩好、素质能力好、领导潜质高的人才，就是企业应当重点培育的人才。企业也可以根据鉴定的结果，发现后备人才的缺项，对之制定针对性的提升措施。
首先是业绩考核，企业培训师吉宁博士认为可以那些当前业绩好、素质能力好、领导潜质高的人才，就是企业应当重点培育的人才。企业也可以根据鉴定的结果，发现后备人才的缺项，对之制定针对性的提升措施。
其次是素质能力评估，通过问卷调研等形式，对后备人才的素质能力进行评估，以了解后备人才在现任岗位上的胜任能力。人才总是倾向于被提拔到不能胜任的岗位上去。那么反之，公司选拔的就是那些能够在本职岗位上胜任的人才，然后通过岗位轮换、挂职历练等方式，逼迫其不断地适应新的工作岗位，当他从一个不胜任的初学者历练到了胜任的程度时，再根据他需要强化的短板重新安排其职位，而素质能力评估和业绩考核就会每年动态在伴随着人才成长的轨迹。
最后是领导潜质测评，之所以要对后备人才进行领导潜质测评，是因为某些领导因素很难经过后天培养形成，更多的是天生造就或长期的生存与学习环境影响而成。因此在确定后备人选的时候，就预先选择具备这些关键领导力因素的人员，以提高公司后备管理人才培养的效率。
经过上述全面的考核与测评，公司遴选出的后备人才在业绩上符合公司要求，在能力特点上具备了领导者的潜质，接下来就需要通过一系列的培训培养活动，使后备人才在未进入领导岗位时就已经具备基本的领导素质和能力。
因此必须要有针对性地制定领导能力发展计划，通过开展外部培训、内部案例研习、在职活动、岗位轮换、挂职锻炼、特殊项目等多种形式的领导能力培训、培养，有步骤地逐步提升和改善现任领导者的称职度，尽快提升他们的综合素质，保证公司高层管理者的管理行为和思想意识符合公司要求，从而确保公司的战略目标、当期业绩指标和管理改进任务目标的实现。
俗话说的好：“十年树木，百年树人”，如果今天老板们还不拿出足够的精力来培育人才，不将人才梯队的建设提到管理日程中去，那么人才的短缺问题就会越来越严重，而这必然将严重制约企业的进一步发展。
