吉宁博士观点
企业家能力：战略判断力
基于变化环境下TCL决策者的决断力分析
哈斯帕斯拉夫，杰密逊(HaspeslaghJemison，1991)通过各种形式的市场调查和实证研究，提出企业并购成败取决于两个关键因素：①通过并购实现价值增长的机会必须非常清晰；②目标企业与收购企业在战略和人员方面必须能够有效地整合。然而，在世界范围内，并购的成功率只有40%。这也说明了把握以上两个关键因素是多么的难！其中，跟高层管理准确的战略判断力密不可分。
战略判断力的本质就是公司显在状况跟决策者据此对实现未来更好状况设想的阶段性对照。战略判断力就是对错综复杂的状况进行深刻理解和分析，并作出相应方案的能力。
收购中如果需要竞价，往往需要支付更高的并购溢价。一方面，竞价收购方式并不能导致并购公司有更好的业绩。另一方面，在许多情况下，整合过程中往往因为组织内部的问题而阻碍了收购企业获取预期收益：关键员工可能会在并购后离开公司；不同组织文化的碰撞可能导致不信任和缺乏沟通；不适宜的控制体系可能阻碍被收购企业的运行效率。
战略判断力
打个比方或许会有助于我们对战略决断的理解。比如医生的诊断技术问题。从医生和病人见面那一刻起，判断的过程就开始了。医生在看到病人后头脑中便会判断病人身上有什么症状，就要查看其程度了。接着，通过对病人症状和病情程度进行综合分析得出诊断结果，进而确定治疗方案。医生在诊断过程中所表现的技能建立在以下基础之上：知识基础；经验积累；预先了解；快速的辨别力。
这种技能表明个人在医疗诊断中的准确战略判断力。优秀医生的判断力形成是基于对复杂病情的内部环境和外部环境的了解，即对病人身体状况以及病人的社会环境的了解；另外，对于发展方向不确定的病情，还会借用其他不同专业的医生的判断力，即会诊。
方向判断力
亨利?基辛格(HenryKissinger)在把政治家和公司CEO的职责对比后认为，在确定一个公司的发展方向问题上，该公司CEO的判断力起着至关重要的作用(Pellet，1997)。在看待TCL国际化的问题上，李东生的判断是：“在我们从事的消费电子产业里，从全球来看，成功的企业都是全球化的，无一例外。所以中国企业一定是不能例外的。所以这个方向我认为是没有错的。至于说用什么样的方式来推进国际化，就要看整个企业不同的选择。”
决策者的方向判断力是基于其战略视角，由其跟所在企业内部各科层、同行间，以及跟行业外部不同行业和环境的适应性过程中所形成的因果关系中构成的思维定位。公司团队内部形成的独特的“机会主义”文化和诸侯关系，企业配合关系，经济强劲成长的周期关系，以及比邻港澳的区位优势关系，这些关系结构给予TCL创业初期阶段的决策（者）一个比较明确的方向定位，战略判断力视角相对来说是比较简单明了的，就是要取得任何不同业务机会的先动优势。因此显示出很强势的决断力。但是随着扩张，企业内部和外部的人、物、时间以及空间之间的关系构造变得越来越复杂，“机会主义”的判断力优势变成了判断力劣势。
在公司战略判断力制定中，判断力问题是中心问题还是纯粹的附属问题？一方面，判断力产生于决策者为了直接改善企业经营状况而提出的第一顺序的视角–战略视角；与此同时，良好（或者不良）的经营状况本身又能使决策者判断利益相关者对企业产生有利（或者不利）的看法，并促使这些判断进一步形成适应性决策并加速实施的进程。因此，要区分决策者的战略判断力、财务绩效和利益相关者（员工、股东、供应方、买方、企业以及社区等）对企业行为的反应这三者之间的因果顺序相当困难——因为它们之间存在互相制约关系。以下决策判断力的四个关键关系可能成为我们今后关注的问题。
1.判断力／绩效／风险
当前对于从业者而言最重要的问题是战略判断力和财务绩效之间的关系。但很少有研究能够可靠并一致地阐述此种影响的大小。决策者判断得到利益相关者的认同（或者反对）对企业发展方向和风险有何影响？反过来，有利的或不利的收益报告和分析师的财务评估对决策者判断又会产生何种影响？在TCL的情形，对于跨国并购经营的决策，由于接续陷于破产边缘的境况，恐怕当时利益相关者中不少对并购是持否定态度的。
决策者特质。决策者个性和权威性制约着决策者对自身角色的理解，因此会影响到他们与关键的利益相关者之间关系的形成。通过这些关系，比方说，进犯型的决策者希望能够传播自己决策的可信性并获取利益相关者对企业及自己决策的认同；这类决策者所作出的战略判断力往往具有更多的主观性和预期。顺从型的决策者更倾向于接收来自不同利益相关方的反映；这类决策更多地倾向于过去和现有数据。不管如何，两者的目的都是为了自己作出的判断能够得到关键的利益相关者的有利反应。企业内部科层对决策（者）的组织认知能力、决策者自我认同感、决策者和企业在利益相关者眼中的可信性和权威性，它们之间存在什么关系，以决定企业的发展方向？TCL的决策者最终在顺境时的进犯型和逆境时的顺从型决策特质之间逐渐转型为独立型的决策者。CEO李东生一手拿着杰克?韦尔奇的管理学，一手扶着曾国藩的精神史学，通过知识和感悟来调节自己的动态判断力。
2.传播与接收
决策者信息的传播影响其判断力的效果；信息的接收影响其判断的方向。显然，不同决策者，甚至同一决策者，在试图说服或者收听利益相关方对自己判断力评价的过程中所做出努力的方式和程度以及连贯性是存在差异的，是可变的。决策者用于处理与某个特定利益相关方之间关系的努力和资源取决于该利益相关方在决策者眼中的价值。那么，战略判断力与决策者决定实施决策的信息传播及接收活动之间是什么关系呢？当决策者试图通过信息和公共关系活动来进行控制外部对企业决策的有利反应时，如果这些努力没有与决策者特质联系起来，它们是不是就必然失去作用了呢？比方说，假如今天TCL的CEO李东生换上了另一位接班人，而这位接班人仍接受着背后李东生的指导行事，那么这位新任者进行的决策信息传播和接收相关反应的效果是否更好或者变得没有作用？
事实上，公司CEO与公司的活动有着不可分割的某种联系。组织体是其内部有关决策的反映；也就是说，公司所表现出来的风险、战略和文化反映出决策者的观点。
当然一个基本的前提就是：那些科层经理们能够发挥接收和传播的作用，在公司高层跟最终结局与绩效之间建立起联系。就像当时TCL的诸侯文化一样，这种各级经理人的“企业家精神”能够反映出李东生本人的敢想、敢闯、敢干的性格特质。这种李东生特质不仅仅是民营企业家个人的意志，而是转制后的民营企业的一个“敢为天下先”的团队的意志。高层经理人如何作出决策，如何影响科层团队，是由其管理背景和经验决定的。这种高层影响力存在于信息渗透、管理程序以及偏见之中，对决策的影响并不能够被观察到，但是可以通过决策人员的性格感觉到。性格因素影响到决策者的行为。
另一方面，在经济处于成长期，市场基本上处于供不应求，销售很顺利的状况中，在“敢为天下先”的企业家精神推动下，初期创业的决策者的号召力信息传播和接收过程中容易产生某种偏见–企业渗透一种无所不能的自满情绪，以及疏于思考。这样很容易陷进盲目扩张的陷阱。此外，超速扩张过程中，眼睛盯着市场，而没有顾及内部的管理。在以上问题出现的时候，李东生决定让业务扩展的速度降下来，让作为创业先驱的自己花多点时间在办公室里进行思考，是必要的，明智的，因为企业扩展的步伐走得越快，乱子就越多，以至于无法收拾。这是关系到正确判断下一步往哪个方向走的大问题。
3.公众人物
作为判断力的增强因素，企业决策者可能会经常性地花时间和金钱去参与公益活动、慈善项目和社区活动，来获取现在或者将来战略决策所需的市场知识和社会支持。在实践中我们看到，这样一些企业的公民活动通常很难得到人们的理解和支持。这些活动实际上是决策者希望用来维系社区良好而稳定的关系，扩大企业和个人决策方面对社会的认知能力或者主动影响力，减少作出战略判断力前的不确定性维度，减少决策者面临来自利益相关者的后方和前方的风险。那么，如何判断这些公益活动对于企业决策的宣传以及获得社区认同有何影响？又如何判断这些活动之间是如何跟不同经济和市场阶段进行衔接的呢？2004年法国前总统希拉克向李东生颁发了法国国家荣誉勋章的那一刻起，李东生就成了中国和法国的社会公众人物。这种对个人的国际社会认同是有助于决策者对今后市场影响力的判断还是使判断变得复杂?无论如何，2004年TCL并购两家法国企业后随之而来的是很大的经营危机。
战略判断力分解
判断力包括很多能力。这其中有
1.洞察力
TCL决策者作为惯于构建挑战的市场机会主义者，除了勇气和魄力之外，在发展的瓶颈及其里程碑式技术、市场和文化转型等关键环节上，充分体现了其决策者对信息敏感，对重大问题具有认知方面的洞察力；但是在等离子技术跟液晶技术的电视机发展路向判别上有失察之处。这也说明了国际产品生命周期理论的前提条件的存在，即先进国的技术信息对于新兴国企业来说具有相当的封闭性，在合作过程中也是如此。因此，TCL决策者处理技术方向问题上很可能是借助了数多市场观察者的判断力，比如TCL的股东，加上受到汤姆逊在等离子背投技术上的领先地位的误导，而选择了等离子技术方向。结果导致合并公司破产。但是这也启发我们，要克服核心技术急转弯的危机，应该遵从国际产品生命周期的规律，决策者要重新给自己企业进行技术关系定位和市场定位。比如说，向促进技术转型的相对优势方向发展，利用原来合作方的现有欧美市场渠道潜力；或者在相对稳定的技术位置上开拓新兴国家的市场；或者在对方业务大幅滑落的时间，推迟并购的时间表。这可能不是其中择一的决策，而可能是由三者的时机统合决定，具有时间序列和进展速度调节的因素，来确保企业盈利性。
2.可变因素的先见力
人非圣贤，孰能无过。决策者的先见力是建立在预先了解的基础之上的，就是说他能够在实践过程中及时地不断吸取教训，作出反思，然后觉醒的基础上取得的。从案例介绍来看，TCL一直是沿袭原来的“机会主义”行为方式，随时调整。在高速发展的20年阶段，这种先见力与大胆行事的企业文化有关。
决策者内部指导。在创业初期阶段，管理层用过机会创新来谋求发展，该阶段是内部科层自上而下的指导模式。由于从企业规制到企业生存路向，都是有规定性的，领导危机出现在寻求机会最大化与法规“红灯”的界限之间。TCL的决策者对这种机会和风险的界限的确具有清晰的判断力，每每都能使企业刚好“贴近起跳线”起跳。
决策者外部授权。接续下来在判断改制可能带来的各种变化因素和机会的基础上梳理出较为清晰的路径，当时TCL决策者选择了高度（外部）授权，来培育“诸侯”的判断力，使下级更有冲劲，更自主，对市场机会反应更敏感。这阶段战略视点放在产品和市场开发方面，企业收益迅速膨胀，组织规模也在迅速扩大。这种机会主义行为惯性很快使诸侯越走越远，跟整个公司失去战略一致性，诸侯和渠道滋生的机会主义文化侵害着公司“产业报国”的整体文化和长远利益。这种通过外部授权来成长的路径带来的是自主权危机。
决策者内部治理。TCL决策者意识到放缓和停顿的必要性，静下心来思考如何整理这种混乱局面。在这个阶段环节，2000年，公司带来了治理结构的变化。但是据TCL高层介绍，关于公司理念与愿景的统一，是到2004年国际化收购初步受阻后的又一轮调整中，才真正完成，在这期间，TCL的战略判断力决策者意识到了控制权危机，必须通过内部规范合作来达到成长目的。
决策者外部合作。接下来通过并购走国际化的过程中，从意图通过价格谈判力，股权限定和契约约束等来消除双方的机会主义，加强合作倾向的阶段开始，到基于双方长期愿景的长期竞争优势的目的。在双方持久而僵持不下的谈判过程可以判断，实际上这时候的TCL决策者已经意识到公司进入了既联合又竞争的“跨国警戒区”。直至后来在法国的两次并购严重受挫后，才意识到并购的价值创造并不在于开始的交易和谈判阶段，而是后期的整合阶段。因为前期强势讨价还价而取得的一方利益，同时会在高风险的并购中增加了战略判断力的刚性、偏见、另一方的敌意、以及今后合作过程的机会主义。对于TCL这一方来说，决策者面对失败，能及时判断出并购出现了某种革新化危机。
3.可变因素之间关系的分析力
在企业过去30年的高速发展中，对于公司不同阶段的战略和经济管理是有层次和有重点的。创业期，TCL一直是出色的。作为市场机会主义者，TCL在国际化的问题上，也不例外。1999年TCL进越南是源于亚洲金融危机，原来TCL就有海外业务，但主要是做OEM为主的。那一年人民币是没有贬值的，周边国家的货币都贬值了。所以TCL外销业务、代工业务下降得非常快。另一方面，亚洲多国企业放松了外国企业投资的规制，在当地直接投资能够增加对东道国市场的敏感性，以求减低集团销售的波动。
在法国的两次收购失利后，企业面临核心技术方向的基础性危机的同时，还面临整合方向的危机。难能可贵的是，在“绝境”中，TCL的决策者能够迅速判断各种关键因素的关系结构（战略、结构和文化）和改革的方向，果断地步入大变革的实施阶段。只有行动，才会及时“出人意料地”发现公司问题出在文化方面，意识到自己如何陷入了革新化危机。按照TCL决策层的话来说，GE的韦尔奇上来之后，他先从战略人手，然后从战略调整才转到治理结构，最后再到推进到文化。而TCL的决策者却反其道而行之，其判断是先从文化改革开始，然后调整结构，最后制定战略。后者的情形，是首先从重新确立公司愿景开始，在危机之中，利益相关各方都凝聚强烈的“求生愿望”之下，才能主动肩负起使命，进而在使命框架之下确立目标，根据长短期目标来决定组织结构与制度，进而是战略判断力制定。在没有共同愿景的情况下，一开始实施结构改革是很难的，实施结构改革是全员参与的事情。另方面，通过新战略判断力似乎能够改变结构，但是现有结构的确能阻碍新战略实施。
当合作体现了双方母公司各自的竞争战略意图时，合作倾向就会弱。例如，案例中提到TCL并购汤姆逊时，TCL决策者提出了谈判的前提条件：用股权，而不是现金交易；用业务量估值，而不是按照净资产。一方面李东生意识到现金交易价格风险而采取股权交易方式；另一方面他也意识到这种股权交易条件在“蛇吞象”情形下的风险。尽管TCL获取了大部分股权，然而实际上，这种合作一开始汤姆逊就把债务给消化掉了。这种并购实际上完成了“债转股”的过程。在这整个过程中，并购没有产生相互高度依存的局面，反而是双方机会主义的成分在增加，为合作并购的整合留下隐患。
有时候，给对方固定谈判前提条件往往不是好的条件，股权并购还是资产并购，本来就没有绝对的判断标准，这是最难作出判断的地方。在蛇吞象的情形，可能局部而渐进式资产收购还来得稳妥。往往，高层经理人需要运用战略判断力，按照“最优化结构”和“最佳理想状态”行事，有时候是靠特殊的洞察力，也就是直觉。
双方善于倾听对方的条件往往是解决合作问题的关键，只有这样才能建立共同愿景和文化。通过这两次并购经验TCL认识到并购的价值创造源于后期的整合工作，也就是说并购后的整合是决定并购成败的关键。一方面，并购前要有整合规划。一开始对整个并购的规划不能局限于前期准备和执行，在前期制订工作计划，进行组织协调时把后期整合列为计划的一部分。另一方面，并购前后过程中要充分考虑人的因素，忽略了对人力资源的关注。
4.对主要可变因素的处理能力
1999年，TCL就选择将越南作为一个试验田先走一下。选择越南的原因主要是离TCL比较近，各方面的支持比较方便。另外越南华人的经济还是很发达的，也想借助华人经济圈的力量。
在并购汤姆逊公司时，TCL提出了股权交易，如果汤姆逊的技术和市场潜力都很大（后来的事实证明了不是这样），这不一定是最好的办法，可能现金收购更有利（蛇吞象的情形，全部用现金收购整个还没到倒闭边缘的法国公司也不大可能）；但是后来出现的技术转型和合并后出现的整合困难等危机，这种股权并购无形中帮了TCL一把，让TCL有更多现金进行逆转。这种交易方法的判断里头TCL的决策者是否具有某种潜意识感知？
在TCL跟汤姆逊的情形，如果双方能首先考虑如何产生互补性强的局面，那么这种合并并购可能看做是“各自兼并对方”的形态，合并就可能产生“双赢的局面”。前提是，这种观点不是基于关于合作的交易成本原理或者谈判力原理，因为从案例双方的谈判中可以感知，这两种基本原理是合作一方的获得必须以另一方的失去为代价，而且是以合作前期各自的投入作为筹码的。而双赢的思想把更多的注意力放在合作双方的产出效果方面，这可以用知识学习原理和相互依存原理的观点来解释。但是知识学习原理和相互依存原理的观点仍然难以解释相对于国际市场竞争而言处于双劣势合并状态的竞争优势问题。那么借助于战略判断力行为原理，引入母公司的战略支持又怎样？这可能就是案例企业双劣势合并能够增加竞争优势的出路了。但是，战略行为原理指出，双方母公司的战略意图会最终削弱子公司双方的合作倾向，母公司存在的机会主义使子公司双方合作关系难以持续发展。现在，我们再将眼光转向TCL和汤姆逊两家公司，看看在合并并购过程中他们如何能够解决机会主义的问题，建立共同愿景和统一文化。一方面他们可以建立信任，真诚地将合并企业当成是一家企业一个中心；但是在双方文化差异太大，并购初期处于高度讨价还价，核心资源（领先的专利）没有在合并框架内共享的情形下，后期很难整合好。另一方面是以一方的战略判断力为主导，另一方战略为从属，以此来减少内耗和整合的阻力。这需要认清战略优势的特质：双方客观的力量对比，以及根据从属力量和主导力量的某些相同属性，来确定合作经营发展的主导方向。如果合并重组涉及到双方的母公司不同的战略意图的话，合作的倾向必然减弱，合并并购会流产。TCL和汤姆逊最后都自动选择分手，动态判断能力是一组特定的和可识别的处理问题的能力，比如，产品开发，战略判断力决策制定，以及联盟。尽管动态判断能力在细节和路径依赖方面显示出其异质性，但是它们对于不同企业都有着通用性（通常用这样的术语：“按照‘最优化结构’和‘最佳理想状态’行事，有时候是靠特殊的洞察力，也就是直觉。”）。这意味着，它们更具同质性，更具互换性和替代性，以及等效性。在适度动态的市场，动态判断能力类似于传统的例行程序概念。它们是细节的，分析性的，稳定的过程，具有可预见的结果，例如TCL最初20年敢为先下先的发展过程。相比之下，在高速变化的市场中，例如有CRT向液晶技术市场急转型的阶段，它们是简单的、高度实验性的和短暂的过程，结果不可预料。
广为人知的学习机制引导动态判断能力的进化。在适度动态的市场，进化的关注点是变化认知、逻辑感受、路径判断。在高速变化的市场，进化的关注点是微观选择、局部试验、知识积累。我们从资源观的层面得出结论，在动态性市场中，传统的资源观错误判断了长期竞争优势的轨迹，过分强调战略性逻辑的杠杆作用。
类似于TCL及其决策者的情形，如果一个公司并不是经常进行某类活动，比如并购活动，那么它们对一些并购方面的可变因素之间的关系会显得非常难以把握。这种困难来自组织知识得不到积累的情形。知识的积累是来自不断吸取以前的经验教训，可以帮助公司在以后的活动中取得成功。
