吉宁博士观点
多品牌管理策略是日化行业巨头常用的品牌战略，宝洁和欧莱雅的成功远远离不开对多品牌管理战略的妙用。
品牌巨人宝洁公司始创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，位列《财富》全球500强第86位，2006年宝洁公司全球销售额达到764亿美元，同比增长12%。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国大陆之旅，2004年宝洁从和记黄埔手中回购了最后的20%股份，实现了宝洁的独资化和经营管理的自主化，至2006年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。2007年的销售规模更加乐观。
欧莱雅堪称全球“美丽产业”——化妆品行业之翘楚，成立于1907年，位列美国《财富》杂志评选的全球500强第373位，2006年欧莱雅全球销售额达157.9亿欧元，连续22年实现收益两位数增长。1997年，欧莱雅正式挥师进军中国市场，10年时间里，欧莱雅在中国市场迅速崛起，1997年在中国内地的销售额是1.8亿元人民币，2006年销售额已逾40亿元人民币，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。2007年的销售增长势头更加迅猛，光巴黎欧莱雅品牌销售额就超过40个亿人民币。在中国化妆品方面欧莱雅做的比宝洁更好。
宝洁和欧莱雅全球及中国成绩的取得其中重要一项离不开多品牌管理战略的妙用。
儿孙满堂，富贵的多品牌家族
宝洁和欧莱雅都是通过对多品牌管理战略的运用而建立的多品牌企业家族，在中国市场上，他们旗下的品牌都可谓“多子多福”。
宝洁公司是多品牌管理战略成功的典范，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒肤佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维雅等；另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。
当然欧莱雅也是多品牌管理战略的赢家，旗下的高端化妆品品牌有赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、羽西；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士等。欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。
多品牌管理战略的各有不同
宝洁和欧莱雅同样在全球市场上所向披靡，同样在中国市场上风生水起，同样拥有庞大的多品牌家族。然而，我们不难发现，他们的品牌营销策略却有所不同。
我们很容易注意到一个细节，在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P＆G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感，提升消费者的信任度。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书战略。
然而，欧莱雅的做法却不相同，在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标识，欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，使产品品牌以独立的形象出现，以至于许多消费者并不知道赫莲娜、兰寇、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅之手。
各有千秋，多品牌管理战略的独特性
为什么都是多品牌，宝洁和欧莱雅的品牌营销策略却各不相同呢？
一、市场定位决定多品牌策略不同
应该说，宝洁和欧莱雅的多品牌管理战略都采取了差异化市场定位营销策略，它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。比如，宝洁旗下的海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，是针对去屑而定位的产品；飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，针对于更飘更顺更洒脱的消费者感知而定位的；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，针对营养健康头发而定位的；沙宣追求“专业发廊效果”，伊卡璐诉求“草本精华”等。而欧莱雅旗下的兰蔻等以高贵、时尚为品牌内涵，通过严格选择的分销渠道如香水店、百货公司、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则以专业和时尚为品牌诉求，通过专柜和专业美容顾问的渠道向公众展示品牌形象及产品；而美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩生活方式的品牌个性；薇姿只在“药房专售”，强化其专业化、科学化、医学级的品牌特征。
二、营销利益点决定多品牌策略不同
宝洁和欧莱雅的营销手段不同之处在于，欧莱雅的化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求；而宝洁的洗发水、洗衣粉等则以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。欧莱雅用引起消费者情感层面的品牌共鸣为营销手段，宝洁以产品功能化的利益为诉求点作为营销手段，这是两巨头多品牌管理战略中手法表现不一样的地方。
以产品使用功能为利益诉求点的品牌，多为中低档的大众消费品牌，消费者关注的是它的使用功效，企业品牌的良好信誉往往能向消费者担保承诺其旗下产品品牌品质、技术、信誉上的可靠性。因此，“宝洁公司，优质产品”的频频出现，对飘柔、潘婷、汰渍、舒肤佳等品牌起到了很好的支持作用。
以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，其品牌内涵往往演绎不同的品位、生活方式、身份及不同的审美风格，正如欧莱雅前公关总监兰珍珍说的那样，“欧莱雅销售的不仅仅是产品，而且是一种生活方式。”这种品牌之间的差异往往非常大，比如赫莲娜、兰蔻等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵不可与大众品牌同日而语，对于赫莲娜、兰蔻的使用者来说，在大卖场选购化妆品体现不出自己的身份和品位。这种情况下，一个公司总品牌很难兼容支持各种不同的品位、身份及审美等诉求。因此，欧莱雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的声调，以欧莱雅的中档品牌形象来担保支持赫莲娜、兰蔻等高档奢侈品牌显然是不明智的。
在中国显然欧莱雅的策略更奏效，自2000年以来的高增长更说明此点，宝洁在化妆品领域暂不敌欧莱雅，无论从销售规模还是品牌在中国的美誉度来讲都是如此，SK-II遭遇的全国撤柜风波，想在短时间里恢复元气不是一件容易的事。封面女郎、密丝佛陀的试点不成功更说明宝洁的中国策略有缺陷，虽然不能一概而论是营销利益点定位的问题，但现有中国的化妆品市场环境及中国人的人文特点更易于接受欧莱雅所推行的以情感共鸣为利益点的定位模式，特别是对于高端品牌。
三、多品牌策略的共同点
宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上当然也有和欧莱雅有着惊人的相似之处，比如SK-Ⅱ正是宝洁旗下的高档化妆品品牌，然而宝洁公司在推广SK-Ⅱ时，为了凸显其高贵品质，让SK-Ⅱ以独立的品牌形象出现，刻意淡化了她同宝洁公司的关系，惟恐宝洁大众日化的品牌形象会稀释了SK-Ⅱ高贵基因的纯正。
其实，宝洁和欧莱雅品牌策略的这一差异也正体现了两个品牌高手长袖善舞的高明之处。无独有偶，联合利华也采用了品牌背书战略，其旗下许多品牌如力士、夏士莲等的广告包装上都标有“有家就有联合利华”的字样和标识。然而，联合利华旗下的高档品牌伊丽莎白－雅顿却有意割裂了同联合利华的关系，我们在伊丽莎白－雅顿品牌宣传中很难看到联合利华的一丝踪影。
警惕：多品牌管理战略的滑铁卢
中国化妆品企业为了求大求强，也有许多采取了多品牌管理战略延伸，但许多都遭遇了滑铁卢，其重要原因好似企业时间短，整体实力还不够强，原本母品牌的核心价值还不够深厚。如延伸反而削弱了母品牌的实力，所以许多时候都以失败而告终。汽车业中曾经有一多品牌延伸战略失败的案例：
大众汽车公司曾推出高档车辉腾时，因为盲目和大众联系在一起而遭遇滑铁卢。2003年11月，大众公司禁不住高档汽车市场的诱惑，推出高档车辉腾进军美国市场，型号有从68655美元的V8辉腾到售价达100255美元的12缸豪华版，即使与同级别的奔驰S级、宝马7系相比，辉腾也豪不逊色，《福布斯》称辉腾为“伟大的车”。然而，辉腾一上市，大众就把它同自己紧紧捆在一起，在辉腾车身前脸和后盖都安有大众的LOGO，广告宣传中也反复出现大众的痕迹。大众中低档车的品牌形象怎能支持辉腾的高档与尊贵呢？正是因为大众公司这一不明智的做法让辉腾出师不利，自上市两年来以来，辉腾仅售出3715部，近期辉腾更是挥泪退出美国市场。
近年来,跨国日用消费品企业加快了大举进军中国市场的步伐,并从高端市场逐步向低端市场逼近,致使国内中小企业在低端市场的终端不断受到国际品牌的挤压,市场份额不断下降。面对跨国企业纷纷采用各种品牌策略强占中国市场,我国的日用消费品企业运用品牌策略来迎接这种挑战,但在采用品牌延伸策略中存在许多问题，所以时机不成熟时切记慎用。
多品牌管理战略是宝洁、欧莱雅等企业巨头运用成功的地方，我们在避免失败案例经验的同时，我们应该仔细研究宝洁、欧莱雅多品牌管理战略的成功经验，同时更应该懂得学习与借鉴之！
