吉宁博士观点
什么时候市场领先者易受攻击？可能是企业正受领先者市场份额和利润率的引诱，而考虑进入此产业或在其中重定位的时候。但是，产业领先者往往在防御方面享有一些优势，诸如声誉、规模经济、积累的学习能力以及接近供方或是销售渠道的较好途径。此外，多数领先者对其产业非常投入，而且拥有对挑战者进行持久且具伤害性攻击的能力。因此，进攻领先者以获取市场地位的企业，面临的任务极富风险，令人生畏。
然而，领先者常常是易受攻击的。例如，耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯，斯托福在冷冻餐上战胜了班克和斯万森公司。虽然对不同产业来说成功的进攻战略各不相同，但它们都有着共同点。即这些战略试图破坏领先者的竞争优势，同时避免受到大规模的报复。虽然，有时候产业结构的变化使领先者易受攻击，如果市场追随者或潜在插足者能够更好地了解现有结构，那它也可能战胜领先者。
进攻型战略的基础包括3点内容。首先也是最重要的是这一战略将激励企业与竞争者进行面对面的竞争。只有竞争才能迫使企业进行自身的不断完善，只有竞争才能摧毁自满并促使企业不断壮大。其次，这一战略还应具有简单、明了的特性，以便让企业的所有员工都能明白他们将为实现何种目标而努力。这样这条简洁的进攻型战略就会成为公司所有组织结构活动的驱动力，并将不同层次的组织和结构所作的努力融为一体。最后，进攻型战略要求企业采用自由的组织形式。但这并非要求企业放弃全部的规范和制度，而是要求它们在自由与规范之间找到最有效的平衡点。
进攻型战略分为3种类型：机会导向型、远见导向型和两者同时导向型。
1.机会导向型进攻型战略，即通过不断发掘出的新的“机会”来指导一系列连续的企业活动。
首先，这种战略在实际应用中，不应事先安排详尽的计划，而应根据当时“机会”所赋予的实际情况采取行动。这是因为事先的计划，特别是非常详尽的计划，往往会使企业处于一种安全的错觉之中，其实这正大大限制了企业的应变能力，一旦当它面临未来没有预测到的突发事件，往往会手足无措。其次，企业要采取自由的组织管理模式。因为这一战略的目的在于打破那种静止、死板的平衡而赋之以生机和活力，要使这一效果达到最大化，就要求企业解放传统的管理模式，在自由和规范之间寻找最佳的平衡点，以使企业的所有员工都加入到寻求“机会”的行列中。最后，对于已予识别的有潜力的“机会”，企业要捷足先登并牢牢把握，这样才能在竞争中保持住领先者的地位。
2.远见导向型进攻型战略，是以科技为核心元素对企业的现有状况进行根本性改变的战略。
首先，这种战略一般长期才能见效，但在执行它的过程中往往会衍生出许多“机会”，为企业提供近期的利益。其次，这种“远见”可以是非常具体，也可以是直觉型的。前者比较常见，为企业决定了下面每一步该做什么。后者的战略则通过不寻常的一种情感得以延续。在这种情形下，虽然企业往往不能高瞻远瞩，有很准确的预见性，但它们通过细心地对企业未来发展中种种不确定性的感觉进行揣摩和跟随，能很好地调整自身的战略步骤。最后，采用这种类型的进攻战略需要耐心与毅力，去成功地一步一个脚印地实施“远见”的每一个步骤。
3、两者同时导向型进攻型战略。
大部分企业在实际运作中都不太会采取单一的“机会”或“远见”导向型进攻战略，而是两者同时运用，但各有侧重，以谋求两者间的平衡。另外，在这一战略模型中，企业通常还会面临的问题是究竟采取以人还是以企业的组织为核心的管理模式。这样，就产生了以下4种不同的组合。
类型1战略的指导方针是对人们在“机会”面前采取何种行动而作出的种种预见性评价。它采取的虽仍然是有等级的功能性组织模式，但这种组织是按照工作小组形式建立起来的，它能为其员工提供在企业事务中发言的机会，并通过大家所认可的规范和制度来控制员工的行为。这虽不是一种纯民主的组织形式，却具有高度的参与性。
类型2战略的指导依据是员工寻找到的与顾客和市场相和谐一致的“机会”。它采取平面的组织形式，由松驰的、功能互相交叉的小组组成。同类型1一样，它也由小组来控制员工的行为，并施加不受权威限制的种种规范。
类型3战略以组织形成的与众不同的“远见”为指导。它的组织形成功能性的等级，但更强调企业的整体性。员工的义务与受控程序都是以深植于“远见”中的价值观为基础。
类型4战略以构建组织的种种“机会”为指导。个体员工都在每个小组中工作，但相对小组，他们隶属于整个企业的程度更高。每个小组都围绕某一具体的项目组成，一旦该项目完成该小组也解散。尽管小组的形成受公司的集中控制，但大部分仍由顾客的需求来进行调节。
