吉宁博士观点
调查显示化工一厂维修车间是化工一厂主要辅助车间之一,自车间成立以来,在几任车间领导班子的努力下,培养了团队管理、团结协作、能打硬仗、勇于拼搏的员工队伍,为化工一厂的各套装置安、稳、长、满、优生产做出了突出贡献,对各装置的平稳运行真正起到了保驾护航作用,取得了连续十几次乙烯大机组检修一次开车成功的骄人成绩。
一、科学严密的管理制度是实现团队管理的保证
在车间团队管理过程中,人是最活跃的团队管理因素,制度约束是必要的根本保证,但不是最佳境界,只有实现从无序团队管理向制度团队管理迈进,并逐渐向团队管理过渡,才能使车间真正走上良性发展的道路,使员工的工作行为走向规范化、程序化。
1、建立严格科学的团队管理制度是团队管理的保证。车间从大处着眼,小处入手,结合公司、分厂有关制度精神,建立了《备件管理制度》、《工机具管理制度》和一套行之有效的《车间各项管理考核制度》这套管理制度包括了“设备检修”、“设备承包”、“班组经济核算”等8项内容,经过员工代表大会讨论后开始试行,从而为车间实行团队管理提供了制度保证。
2、把生产车间当成我们的客户,建立为生产车间提供完善服务的团队管理制度。生产装置是维修车间存在的前提,为各类装置服务是维修的职责。为此,车间提出了“各套装置设备的难题就是我们的课题”,并向各车间提出了车间的服务承诺:“接到工作票后十五分钟内赶到现场,活完料净随时清”,并设立了24小时服务电话。建立科学的设备团队管理制度,同其他车间合作,转变观念,在设备的日常维护上狠下工夫,成立了状态监测小组,从抢修型检修向预知维修、维护为主上转变。
二、实行团队管理换位,把员工当成自己主要的客户,为员工提供各种优质服务
团队管理的价值和声誉靠一线员工所支撑,那么一线员工也需要团队经理人提供各种优质的服务,把员工当成自己的客户,从而提升员工团队精神的向心力和凝聚力。
1、为员工提供坦率真诚的服务,营造坦率、真诚、自由的工作氛围。由于维修工作的特殊性,在现有的条件下,维修车间还不能百分之百地对设备做到预知维修。设备维修工作突发性强,有时班组无事可做,有时班组忙得不可开交,为此,车间领导利用班组空闲之机,下到班组,同班组人员一起进行交流,让员工们自由发表言论,阐述他们对车间团队管理和设备维修、维护等工作中存在的问题和观点,鼓励员工提出自己的看法,让员工把自己在工作当中存在的奇思妙想拿出来讨论,从而在车间内部形成一种坦率、真诚、自由的工作氛围,提升员工的自信心。
2、为员工提供良好的环境服务,创造家的温馨,营造家的感觉。一个良好的工作环境能给员工带来愉快的心情,使员工快乐工作每一天。车间尽最大的努力为员工提供良好的环境服务,为员工解决各种工作环境中存在的问题。首先,为各班组配备了电视、影碟机,每天下班前开放一小时;其次,车间还为班组订了一份报纸、各种专业书籍,让广大员工了解当今世界的小事、大事、天下事、专业事,从而增加了员工的工作乐趣;再次,车间还将分厂淘汰下来的微机配到了班组,为车间将来在设备维修和设备管理上实现数字化奠定了硬件基础。最后,当员工本人或家里有大事小情时,车间领导都会亲自去慰问或送去一份精美的礼物,带去车间全体员工良好的祝愿、美好的祝福,带去维修团队的一份真情关爱。
三、提升团队管理层次从提升员工的素质入手
团队不同于群体,群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗能力,而一个有高度竞争力、战斗力的团队,必须有“团队精神”,要有这种“团队精神”,就必须提升团队的整体素质,为了实现全员的团队管理,车间在提升员工的综合素质上很下工夫。
1、团队管理先从提升经理人素质开始,“不能自我控制、脱离团队管理的员工,不是好员工;缺乏自我控制、脱离团队管理的领导不是好领导”。海尔有句经典:“只有落后的干部,没有落后的群众。”作为车间团队经理人,没有抓好管理,不能抱怨员工的素质,只能说明自己的能力有差距。为了真正提升车间管理人员的素质,首先,要求车间的管理人员要做到正直和诚实,使团队管理人员和班组人员之间建立互相信任,相互支持的关系。其次,要求团队管理人员要廉洁自律,实行自我约束,以身作则。最后,通过岗位轮换,提升团队管理人员的素质。
2、抓好培训工作,提升员工技术素质。首先,让技术骨干参加公司和分厂举办的各种学习班,让他们在学习班中进行技术交流,并让他们把学到的知识带回到班组进行讲课,以扩大员工知识面。其次,车间还分层次定期举行各种形式的学习班,以提升员工的技术素质。最后,车间还根据设备维护的实际情况,在班组实行“每人每日一题”的培训制度,进行了强化培训,从而有效地提升了员工的业务素质和技术素质。
3、培训员工的服务素质。为别人服务是美好的,只有全身心投入才会有如此感触。为了提升员工的服务素质,维修车间在建立服务制度的基础上,教育员工转变观念,由简单的维修服务向对装置的全方位服务转变,为此,我们倡导“修一台设备交一名朋友,每做一件事交一名朋友”,同生产车间的领导、技术员和操作员工建立起合作伙伴的关系,经常就设备故障、运行周期等一系列设备问题进行沟通、交流,真正做到“求大同,存小异,建立友谊,互相提升”。同时,车间要求检修人员严格执行工作票制,学习设备检修规程,执行《安全标准》、《质量标准》和《检修现场标准》,做好检修前的各项准备工作,熟练掌握检修工机具的使用,清楚检修标准,熟悉作业现场、设备性能。进入检修现场人员,一律严格着装,检修达到“三不见天”、“三不落地”和“三条线”的标准。提升服务质量,加强员工的团队服务意识,做到“服务到位,留下真诚,真诚到永远”。
4、培养车间、班组的团队管理精神,从而提升车间的整体素质。在车间的团队管理过程中,每名员工的“心智”都是一个独立的“能量体”,而其潜意识则是一种磁力,如果把这些磁力结合在一起,就可以形成一个强大的磁场,而这个磁场的创造力量将是无与伦比的,这就是团队精神的所在。为此,车间特别注重培养这种团队精神,鼓励员工利用自己的长处,相互负起责任,不断做出成绩,并把其他员工看成自己正式伙伴和支持者,使其成为一个充满活力团队的一员,做到相互信任、相互关心、相互协作、相互帮助、相互团结。
5、实行“首席钳工”制。这是车间率先在石化维修行业中首家推出的一项“首席钳工”制。车间通过理论与实际的综合评审按比例评选出首席钳工;车间制定了《首席钳工岗位职责》,对评选出的首席钳工实施聘任制,聘期为一年,并实行动态管理。聘期内进行月绩效考核评,重点考核其解决技术难题的能力和任务完成情况以及创新能力。通过月评比、年度述职报告掌握其业绩,以决定下一年度是否继续聘用。聘任期内,首席钳工每月增发车间月平均奖的10%予以鼓励。对做出突出业绩的,还将另行嘉奖。“首席钳工”制的推出,带动了车间团队工作的深入开展。在装置大检修和设备日常维护中,首席钳工发挥了团队管理的促进作用。
四、团队管理成绩斐然,车间管理迈上新台阶
作为大庆石化公司的一个车间“尽管我们不能改变前进中的航向,但我们可以调整前进中的风帆,提升我们的航速”,几年来维修车间通过制度管理向团队管理转化,车间员工的精神面貌、传统观念以及车间环境发生了巨大变化。一是观念的改变。“化一维修追求‘一次做好’”的理念普遍为员工所接受。事实证明,“一次做好”,既提升了工作效率,又减少了员工的劳动强度,增加了员工工作安全性,又保证了设备的长周期运行。二是服务观念的转变。卓越服务的价值观已深入维修人的意识,做到“服务至上,打造维修服务品牌”。三是劳动纪律明显加强。四是班组的团队管理意识、整体素质得到了提升。这种团队管理意识、整体素质在热电厂汽轮机的检修得到了体现,一台5万千瓦的汽轮机组其他检修单位12人40天完成,我们维修车间仅用了10人12天完成。五是车间环境发生了变化,车间利用现有的条件加强班组和车间自身建设,车间面貌焕然一新,员工心情舒畅,充分感受到化一维修是一个阳光地带。六是通过推进、领会车间团队管理的精神,使员工感到在维修工作,心灵、道德、物质、精神等各个方面均有收获,人人都自觉自愿地维护维修团队管理。
