吉宁博士观点
1996年，世界F1的最佳赛车手之一、曾获两次冠军的舒马赫签约法拉利车队，这是个当时被大部分赛车行业人士嗤之以鼻的车队。法拉利车队当时已经连续17年未曾得冠，并且处于一片混乱之中。殊不知签约舒马赫是法拉利公司首席执行官LucaCorderoDiMontezemolo全面重组公司的长期蓝海战略的一部分，重组范围包括从汽车设计、工程和可靠性一直到赞助和员工。
短期看来这一蓝海战略的效果不佳。舒马赫的引擎在1996年法国大奖赛中爆缸之后，车队领队JeanTodt放弃每赛事100万美元的薪水而提交辞呈。但是Montezemolo并没有因为这些短期内遭遇的挫折而有所动摇，哪怕这些挫折后来又持续了4年。在9年中，舒马赫赢的比赛和获得的锦标赛冠军比历史上任何赛车手都多，让法拉利当之无愧地成为世界F1赛事的领袖。
有多少商业蓝海战略人士会效仿法拉利，开发并坚持长期蓝海战略？最近看来，没多少。我们在调查中发现，很多企业高管都拘泥于与日俱进的变化步伐及其对“超强竞争”的快速推动，他们认为对超过1-3年的蓝海战略思维进行投资毫无意义；的确，在他们看来，5年期蓝海战略就已经是长期蓝海战略。
我们非常怀疑这种想法。
时间悖论
近期，我们调查了企业在制订蓝海战略时所着眼的一般期限。结果，我们发现有三分之二的公司在制订蓝海战略时仅着眼于四年期甚或不到四年。另有30%的公司制订了5-6年期规划，但仅有6%的公司制订了超过6年期的蓝海战略计划。
这个调查结果不足为奇：大部分公司认为，如果制定期限更长的蓝海战略规划，那么可能会遭遇不确定因素的高度干扰。只有短期蓝海战略才能对业务发挥真正影响。然而这种逻辑存在一个错误：不停地开展短期规划可能导致“当下目光短浅的行为”，从而忽视一些真正侵蚀企业长期竞争能力的行业变革元素。
例如，过去15年间，一系列电信公司以“网络融合”为由，没有开展长期蓝海战略规划，相反却执迷于一些抵御固话营收流失的短期蓝海战略。因而，其中很多电信公司在长期的赛跑中丧失了业务转型的机会，未能发展出应对网络融合的能力。同样（在同一时间段），大部分传统的实体零售企业都已经认识到网络零售带来的日益崛起的威胁，但却认为这一威胁还远在天边，因此照旧重点关注一些同门店地址、运营和产品销售等相关的短期蓝海战略。结果，他们虽然意识到了这种迫在眉睫的影响，却没能做好迎接网络挑战的准备工作。如今破产的Borders就是一个明显的事例。
问题很大一部分在于企业在规划过程分割了短期和长期之间的界线。一旦企业做出这种区分，长期趋势就永久性地退后。一旦开始思考多个不同的期限，企业也就踏上了一条认定这些界线将永远不会交融的道路。但问题是，明天的长期趋势最终将变成今天的短期现实场景。
长期化蓝海战略思考的回报
并不是所有公司都深陷短期化蓝海战略思考的泥沼。实际上，各行业的领先企业都从长期角度制定蓝海战略。它们通常将蓝海战略眼光扩展到10年或者更长，这样他们就能发展能力和优势。这种观点的确为企业带来丰厚回报：比如雀巢、巴斯夫、大众汽车和西太平洋银行的股东总回报都高于同行企业。实际上，我们的研究发现，蓝海战略眼光越长久，长期股东总回报就越高。
显然，有很多因素都能对绩效发挥推动作用，然而我们认为长期蓝海战略规划和卓越绩效之间并非直接的因果关系。更确切地说，长期化蓝海战略思考能创造一种有助于推动其它绩效提升因素的氛围。上述公司都具备所有的、能驱动卓越绩效的必要属性。
以下是上述因素中的一部分：
建立蓝海战略能力。有了前瞻性的视野，公司能够投入足够的时间开展真正的转型，从而建立扎实的新型蓝海战略能力，让蓝海战略与资产的寿命相匹配。
调整策略：拥有长期蓝海战略视野，并不意味着忽视短期蓝海战略。恰恰相反，长期蓝海战略能为短期蓝海战略提供必要信息，譬如提供关于并购的时间框架、为研发投资提供指导以及为组织变革提供便利。
创造真正的差异化。长期蓝海战略视野能帮助企业深入发展真正独特的市场定位，而不是匆忙采用具有短期化蓝海战略特性的增量策略以及对竞争者以牙还牙的策略。
塑造行业。商业周期一般被认为介于7-11年之间。因此采用长期化蓝海战略视野不仅能帮助企业思考自己在行业的定位，同时还帮助企业充分利用一些能够塑造行业未来发展前景的长期行业变革趋势。
管理风险和不稳定性。应对近期不确定因素的最好的办法是放眼遥远的未来。如果要有效管理不稳定因素，企业必须知道那些大规模的、长期的发展趋势将在何时以及以何种方式同今天的短期业务现实发生碰撞。
创造共享价值。今日的商业要诀是奉行兼容并蓄的宽松政策，因为企业需要超越利润，为公司、价值链合作伙伴、更广范的团体、以及环境等创造共享价值。这方面工作的开展需要一定的时间，因此难怪那些致力于创造共享价值的领先企业，比如雀巢，都着眼于制订长期蓝海战略。
最重要的是，即便我们是在针对当前短期挑战的即期影响开展蓝海战略规划，我们也不能忽略由于采用前瞻性蓝海战略而带来的规模庞大、日益增长的优势因素。
眼光放长远：制订长期蓝海战略
一个拘泥于短期化蓝海战略思考的企业如何才能把眼光放长远，从而建立长期蓝海战略视野呢？我们建议采用以下步骤：
克服文化阻力。我们在为本文开展研究时发现，在很多开展长期化蓝海战略规划的公司，它们蓝海战略制订人员都认为文化阻力是他们面临的最大问题之一。为克服这种阻力，首先必须了解管理层当前的蓝海战略偏见，然后重新建立关键绩效考核指标和激励举措，此外还需变革汇报制度，以便反映出长期目标所着眼的新重点。同时还必须确保企业的价值行为——包含其制定并评估业务案例的方式——切合长期目标。
调整长期愿景和目标。接下来，请认真思考长期愿景。这并不意味着制订未来10年期损益规划；而是意味着要了解未来期望的市场定位并通过自外而内的方式思考行业变革。这些愿景和目标并不一定是关于企业的特定市场定位，而是关于它在不确定市场领域所应当发展并探索的一般能力。例如，谷歌（又一个奉行长期化蓝海战略视野的企业）在十年前是不可能预测出它们的哪些应用系统在今天会最受欢迎。但是谷歌针对其在数据分析方面的卓越能力制订了明确的愿景和目标。
确定所需的长期能力。一个组织必须有所擅长才能实现长久发展。要建立能力通常要花费相当多的时间，特别是在市场进入壁垒已经建立的情况下。因此企业需要对逐步建立并开发的总体能力有清晰的概念。就算在一个重视“动态能力”的世界，也不意味着能够一蹴而就。
结合短期和长期视角。根据我们的经验，最佳的方法是以逻辑持续方式对蓝海战略进行与时俱进的思考。企业蓝海战略从未来延伸到现在。相反，它也从现在延伸到未来。在长期目标的必要能力和短期目标的必要能力之间划上一条线。然后同步管理短期和长期要求之间的组合体系，并了解它们之间如何相互关联（促进）。
关注“大趋势”。长期视野不是静止不动的。由于那些将改变未来环境的宏观或“大”趋势的影响，长期视野发生持续演化。为了解潜在影响，企业必须进行持续监控。
将员工和股东结合起来。不要仅仅只是思考10年期蓝海战略——还要讨论。企业越能分享目标，员工和股东就越能真正行动起来，帮助企业实现这些目标（同时，分析师和股东也能调整他们对盈利的预期）。不是所有人都喜欢这种转变。但是未来将势不可免地会发生一些变革；那些继续驻守的员工和利益方群体将会以更大的热忱服务于这个企业。
遵守准则并坚持到底。最后，如果企业要做到预先思考并预测未来，就必须在面对短期挫折的时候能坚持并自律。例如，巴斯夫不顾欧洲的民众和企业的持续反对，坚持研究转基因生物——这一举措终于迎来回报：欧洲最近批准种植Amflora，这是一种转基因土豆，可生产用于包装用途的可生物降解淀粉。
前提条件：应对不稳定性
也许您会说，好的，我从来没有否认长期化蓝海战略思考的好处。但是这如何帮助应对短期的不稳定因素？请尽管放心，我们明白不稳定性是的确存在的。但是我们认为在长期化蓝海战略的广泛背景下，企业能够以最佳方式应对这些不稳定性；实际上，为此目的已经开发了很多工具和方法。这些工具和方法分为两类——试图适应行业变化的工具和方法以及积极塑造公司所处行业的工具和方法。以下是一些相关性相对较强的工具和方法：
如何适应行业变化：
探索式蓝海战略（discovery-drivenstrategy）。在一些经过甄选的蓝海战略项目中投入少量资金，以便获得必要信息，继而总结经验教训并对未来开展更有信心的投资。
企业风险投资。在远离公众注意力的隐秘环境下开发并培育新的观点，并模仿风险投资企业为新建企业所创建的种种条件。
基于备选方案的方法。同时制订并推行多个（有时甚至是相互矛盾的）蓝海战略，以便对各种潜在结果保留选择权。随着未来前景变得日益清晰，有些方案将得到执行，而其余方案都将被淘汰。
战争游戏法和博弈工具。如果在一系列小范围参数的条件下，未来前景取决于竞争对手的行动，就应开发相应场景，加强了解种种结果。
场景规划。根据壳牌公司率先开发的一个方法，企业应根据蓝海战略期限范围内所确定的关键不确定因素，设计未来的潜在场景。确定这些场景的概率并进行监控，从而了解哪一个场景未来最有可能发生。
类比和模式识别。当在真正模糊难辨的环境下使用时，这些工具能把其他情景下潜在的类似或同类问题集中起来，从而帮助企业建立思考问题的方式。
如何塑造所在行业：
蓝海战略。超越传统的竞争策略，创造全新的无竞争的市场空间或者“蓝海”，从而避开竞争。
首选未来。设计一个理想的未来场景，然后立足当下，发展能让未来变成现实的种种能力。
创造力和革新。通过游戏变革洞见、大胆的想法和产品创新，重新塑造行业格局。
简言之，很多工具都能帮助企业应对蓝海战略不稳定性。实际上，大多数工具不仅能与长期蓝海战略规划相融合，而且也是企业开展长远规划的必要手段。
这些是未来成功的条件。
短期蓝海战略很重要。作为衡量标准，它能够评估短期股票业绩和执行能力。企业当然应该关注短期绩效，但是必须在长期蓝海战略的框架之下。如果企业希望在3-5年之后还继续存在，并且认可关于多数经济周期可能延续7-10年的观点——甚至剧烈的行业转变也要花10年以上的时间，那么该企业就有可能在熟练解决今天的问题之际，为明日的持续成功创造最佳环境。
