吉宁博士观点
最近，关于质量竞争力的文献陡然增多，一些机构纷纷开始编制各类质量竞争力的排名，甚至连北京西客站的电脑显示屏上也有“提升质量竞争力”这样的口号，令人惊讶！而当我们在探讨质量竞争力的同时，不能忽略一个至关重要的因素，那就是卓越质量领导力。
质量领导力是制定质量战略的先决条件，也是塑造质量竞争优势的根本前提。什么是领导力呢？它是引领团队实现战略目标的能力。相信读者朋友们或多或少地接触过一些领导力方面的书籍和文章，诸如“承诺、沟通、激励”之类的词汇也已经让你们耳熟能详，但这篇小短文将从有些另类的角度谈谈领导力的话题。这几个角度是：未来、变革和系统思考。
领导者必须具备预见性，因为只有对未来趋势有某种程度的洞察，才能未雨绸缪，为企业做好准备。比如美国质量协会就一直在做未来趋势研究，他们提出的一些命题，如：公众对企业领导者的信心和信任将持续降低；市场的天平将越来越多地向消费者倾斜；质量意识的全员性将越发明显等等都很有意思，令人回味。领导者还要能引领变革。像通用电气的杰克和惠普的卡莉这样的人物之所以成为伟大的领导，那时因为他（她）们都引领了伟大的变革。
领导者还必须能进行系统思考。身为领导者的任务就是熟悉手下人才的长短之处，尽量用其长而避其短。汉高祖刘邦就曾说过：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”但我们都知道，坐天下的是刘邦。这说明领导者未必是全才，但是作为领导者最重要的才干就是系统整合，将自己手中所掌控的资源作最好的分配与应用。
是的，引领未来、促成变革和系统思考确实是领导力的黄金三角。但是，如果我们能换个视角，从另外的角度看待这三个因素，让我们自己心里有数，知道什么能做，什么不能做，什么应该做，也许更有意思。
关于未来
预测未来的冲动，古已有之，不然星象学何以发展成为一门学问！美国的智库“圣达菲研究所”也相信他们可以利用混沌理论来对未来做出些许预测。就像计划经济的笃信者坚持认为他们可以对经济做出很好的预测以将它规划得很有效率一样。众多的企业领导者总是认为有必要对未来做出“精准”的预测，以便做出“好”的规划。
但实际上，未来是如此地不可预测，以下就是一个着名的关于预测的故事。多年前，当个人电脑大规模普及之前，IBM的董事长曾经预测：我认为未来的世界存在一个至少容纳四台电脑的国际市场。在电脑几乎成为生活必需品的今天看来，这种预测不禁令人哑然失笑，但在当时它确实是IBM，这个全球最大的电脑生产商对未来的预测。
近代的故事包括Google的上市：Google在美国Nasdaq成功IPO后昂首阔步，股价一路冲上100美元的大关，公司1900名员工中有超过60%的人成了百万富翁，如何让这些已然成为百万富翁的员工继续为公司努力工作成为管理层一个相当棘手的问题。但上市前，绝大多数投资者对其股价的预测没有超过50美元。
作为领导，最好不要自以为能够精准地预测未来和对未来作出规划，用概率吧！《列异传》中有这样一则有趣的故事：据说有一只老鼠，它大概患有预言癖，曾经对一个叫王周南的人预言说他某年某月某日要死掉，可王周南不理他，照吃照睡，根本就不害怕。等到那一天到来的时候，老鼠穿着一身孝服出来，郑重其事地对他说：“你中午就要死掉了，快做好准备吧。”王周南还是不理他，老鼠于是多次向他发出警告，但王周南还是不理会他。
最后预言的时间终于到了，老鼠看到王周南还是生龙活虎的样子，就特郁闷地说，你既然不理我，那我还有什么好说的呢？言绝，颠蹶而死。这“颠蹶”二字用得真见功夫，老鼠非常自信地对未来做出预测，甚至作好了一切准备，哪知道完全不是那么回事儿。以至丧失了活下去的动力。由此我们可以看出，一只如此敬业的老鼠都会有此惨痛的经历，我们作为理智的人类，还是不要太相信自己对未来的预测。预言真是一份非常危险的职业啊！
但总有那么一些笃信自己预测能力的勇士，不管是自己的眼镜跌在地上，还是会让我们的眼镜跌在地上，比如股评家。当沪指滑向1300点的时候，就会出现一些令人崇敬的股评家信誓旦旦地说：股指一定会跌到1000点以下，并且在电视台的镜头前罗列出大量的历史数据和精美图表，以证明自己的逻辑和博学，直到把那些股民听得涕泪横流为止。
然而股指终于在1000点以上绝地反击，5天时间疯狂拉抬了200多点，市场重现一片莺歌燕舞、鸡犬升天。这时必然会出现另外一些股评家，他们同样信誓旦旦地说：大牛市终于到来了，我们应该坚决做多。
股票市场让这些股评家再一次大跌眼镜，大市在暴涨了几天后突然停滞，并向下运行，那些股评家们顿时没了踪影，此时一般又会出现一批主张理性投资的股票专家，告诉股民，市场的波动是正常的。好像他们完全不知道中国的股市是政策市和庄市；好像他们完全不知道中国绝大多数股民已经在漫长的熊途中筋疲力尽、损失惨重。可惜这样的预言家还不如一只老鼠敬业。
哈佛商学院教授莱维特的名作《营销近视眼》（MarketingMyopia）中也讲了这样的故事：一个亿万富翁在炒作电车股票中赚了大量的金钱，于是在临终的时候立下遗嘱，规定自己儿子只能将这些钱用来购买电车公司的股票，因为他认为电车是人类社会离不开的交通工具。他说：“只要有人类社会存在，难道电车公司会破产吗？”
但谁也没有想到，他的儿子继承遗产后不长的时间，私人汽车迅速崛起，电车公司纷纷破产，因为遗嘱的规定，他又不能用这笔钱去买其它公司的股票，只能眼睁睁地看着这些电车股票终于跌得一文不值。后来，有人看到这个郁闷的富翁之子在一个加油站里工作，为来来往往的私人轿车加汽油。
质量战略管理教授亨利·明茨伯格在名着《战略计划的兴衰》（TheRiseandFallofStrategicPlanning）中为计划的荒谬性和质量战略的艺术性作了更为精彩的注脚。明茨伯格最伟大的成就是他对质量战略计划的独特见解，尤其是，他在“突发战略”和“基础战略制定”上的思想拥有巨大的影响力。他发现质量战略要么是“应急的”，要么是“审慎的”和“长远”的，因而，质量战略不可能被详细计划。计划关心的是分析各方面的情况，而质量战略侧重的是综合所有的信息。
为此，明茨伯格指出如今的质量战略计划行为中存在的三个主要缺陷是：
认为未来可以被预测
人们总是习惯于认为未来会按照过去的模式进行，历史会重演。但这种思路限制了预测的空间和灵活性，而且也使质量战略计划拥有了人为的色彩，这样制定的质量战略总会在突发事件突然到来时毫无用处。
不收集和研究“软信息”
正如定位学派的质量战略计划者所做的，很多领导都把他们的精力主要用在收集产业、市场和竞争者等方面的硬资料上了。而来自于联络网络、与消费者交谈、供应商和雇员等方面的“软资料”则几乎完全被忽略。但实际上，这种“软资料”是非常鲜活、生动的，往往反映了市场的真实状况。若想真实、有效地理解企业竞争环境，就必须将“软资料”互动地融入计划过程中。
样式化和程式化的假设
质量战略要么是为了解决突发事件，要么是为实现长远目标制定的方略，因此不可能过分程式化。如果过分程式化，选择余地就会受到限制，而且也会导致质量战略缺乏可行性和灵活性，一旦环境发生了变化，质量战略就失去了原有的价值。其实，质量战略无需精心构造就能够出现，质量战略也无需有意识地设计。
质量战略是时间过程中的活动模式，其中包含了对实际发生的事情的观察。这并非全盘否定计划，而是强调行动胜于意图，行动常常会推翻意图。明茨伯格也说，组织和组织周边的环境，构成了组织存在的“状态”，而企业质量战略制定中不但要认识这种“现存的结构”，更要描述“结构的变化”。
明茨伯格认为战略制定应该是这样一个过程：由综合而产生；非正式、带有幻想色彩，不是程序化或样式化；依赖于奇思异想、直觉和潜意识的运用。因为只有这样才会带来创造力的爆发，新发现的产生。总的说来，基于前面所说的预测的误区，我们可以感觉到：战略计划是不平常、不可预料的、并且几乎是基于本能的。
所以我们恍然大悟：领导者必须是适应变化的熟练的信息操作者和机会主义者，不能是个孤零零的指挥者，无论这个领导是战略领导、质量领导、生产领导还是财务领导。战略制定必须在充斥着不连续变化的非稳定时间里进行。它必须采用广泛的视角，因而具有幻想色彩，它需要众多演员们参与其中，他们要既能进行大胆尝试又能完成有效整合。不要迷信于对未来的预测，所制定的战略应该是弹性的、包容的和动态的。
关于变革
变革？有意思！让我们看看一本关于老鼠的书是如何谈变革的。《谁动了我的奶酪》就是一本谈如何面对变革的小书。里面有两个小人和两个小老鼠，两个小老鼠在迷宫里转啊转，为了寻找新鲜可口的奶酪，在寻找的过程中，他们都发现，面对变化的态度决定了命运。防微杜渐的、积极的、准备充分的变革者要远远比被动的、机会主义的变革者有更多地胜算。这是一个关于老鼠的故事。
变革如此重要，在多数情况下，它甚至成为获得卓越质量的唯一手段，那么质量领导者到底用多少时间来从事变革管理呢？这就要知道经理们到底如何分配他们的工作时间了，经理角色学派的观点可以帮助我们作这样一个分析。经理角色学派是70年代在西方出现的一个重要管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提升管理效率。
这个学派的产生来自于明茨伯格曾进行的一项关于管理工作的本质的研究。他在一段时间内，对5位CEO的活动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。
明茨伯格发现，在企业管理过程中，经理人很少花时间作长远的考虑，他们总是被这样或者是那样的任务所牵引，无暇顾及长远的目标或者计划，是“此时此刻”的奴隶。其间用于思考任何一个问题的平均时间只有9分钟。根据这一发现，明茨伯格指出了管理人才工作时的特征：
工作量大，工作节奏快
经理的工作工作量非常大，他们总是被迫以紧张的步调去完成大量的工作，很少有空闲或者休息的时间。通常即使是下班了，他们也不可能完全从这样的工作中脱离出来。
工作短暂、多样而琐碎
经理的工作是全面多样的，他们每天有这样那样的联系和各种不同的事情，一项活动的时间也是短暂的，一般在10分钟左右。
更喜欢解决近在眼前的、特定的、随机出现的问题
实际上，和人们的认识相反，经理们大多把精力放在现场的、特定的和非常规的问题上，他们会对这类问题做出很积极的反应，通过解决问题而积累经验，并且希望获得新信息。
沟通方式上“钟情”于口头的、面对面的交谈
经理们在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种沟通工具
中，最倾向于使用口头交谈方式；统计表明，这种交流方式占去他们时间的大约78%。
经理位于组织系统沙漏的颈部
在组织的大系统中，经理们是组织与外界环境的网络之间。一般来说，与顾客、供应商、业务伙伴、同僚以及其他人的外部联系要消耗经理沟通时间的1／3至1／2；与下级的联系要占1／3至1／2；而与其上级的联系时间通常只占10％；非线性联系是经理角色中一个有趣的、复杂的、值得注意的部分。我们都知道，战略性的事务沟通发生于中层经理和高层经理的沟通中。
经理们的责任与权力相混合
经理对许多工作的初步决定负责，他们似乎很难控制自己的时间，但经理们可以通过获取信息、行使领导职权等许多方式从他所承担的义务中获得好处。经理人的工作对我们的社会时至关重要，因为他们的工作决定了各种组织是在服务大众还是在浪费资源。
由此我们可以知道经理的角色。“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”实际上，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的角色分为10种。这10种角色分为3类，即人际关系方面、信息方面和决策方面。
人际关系角色
名义首脑角色
这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位经理人有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
领导者角色
由于经理人是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，经理人通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到经理人的影响。正式的权力赋予了经理人强大的潜在影响力。
联络者角色
这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，经理人花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下级身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立经理人自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。
信息方面的角色
监控者角色
作为监控者，经理人为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下级，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的经理人所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质询等。
信息传播者角色
组织内部可能会需要这些通过经理人的外部个人联系收集到的信息。经理人必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下级彼此之间缺乏便利联系时，经理人有时会分别向他们传递信息。
发言人角色
这个角色是面向组织的外部的。经理人把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
■决策方面的角色
企业家角色
企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。经理人必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，董事长要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
危机处理者角色
企业家角色把经理人描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示经理人非自愿地回应压力。在这里，经理人不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位经理人必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
资源分配者
经理人负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近经理人就等于接近了组织的神经中枢和决策者。经理人还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下级的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得经理人的批准，这能确保决策是互相关联的。
谈判者
组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，经理人花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是经理人不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。
两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全形态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。
正因为经理们的工作多种多样，既要是专才又要是通才，既要承担决策的任务，又要负责信息沟通和传递，以及人员激励和绩效管理。经理需要履行各种职责，就要花费大量的时间，其实每一个职责都给他提供了一个为组织目标服务的机会，只要能够充分利用这些机会，就能取得成功。
因此我们再一次恍然大悟：作为经理们，我们既要掌握具体情节，又要有全局观点，不能只见树木不见森林。经理们必须善待时间，有效分配时间，将注意力和精力更多地分配到规划未来和促成变革。经理们的最终价值应该通过变革来实现，就像Apple的乔布斯和Honeywell的拉里·波什迪一样。
关于系统思考
系统思考也许是管理学巅峰上的明珠，因为它探讨的是完整性。但另一个方面，因为它太哲学、太模糊、太难以把握、太不工具、太不量化，所以并未得到大多数人的青睐，实际上，绝大多数的经理们在有意回避这个概念，因为他们愿意将精力放在更能把握的事务上面，比如具体的项目；而且量化的信息让他们觉得放心和踏实。但在我的印象里，几乎任何一个领域的知识探讨，到高端都无可避免地会进入系统思考的王国。
在系统思考的领域里，圣吉的《第五项修炼》独树一帜，开创了管理学的新风格，他最重要的贡献是提出了学习型组织的理论，它综合了系统论、控制论、行为科学、管理学等多种学科和领域的研究成果。要建立学习型组织，不仅仅是让每个员工学习，开几次会，做几次培训那么简单，圣吉提出，建立和发展一个学习型组织，必须具有五项必须的新“能力”，即：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考等。
中国传统文化的演变历程与西方文化有所不同，在中国传统文化中，是以看待生命的观点来了解万事万物的运行法则的，这和克劳士比用医生关爱生命的眼光来看待质量管理非常相似。学习型组织的理论实际上也暗含了这种生命一体的理念。
学习型组织的三个基本观点是：学习型组织是全体组织人员能全身心投入并持续增长学习能力的组织；是能让组织人员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能超越自我、创造未来能量的组织。它有六要素：拥有终身学习的能力；建立多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围，具有实现共同远景的不断增长的学习能力；工作学习化使成员获得生命意义；学习工作化使组织不断创新发展。
克劳士比对于质量的答案是完整性。相似的，英国哲学家Beer曾经将企业比喻为一个复杂的机器，文化、技术、人员和过程是这个复杂机器的子系统，各个子系统必须和谐运作，整个系统才能有一个好的综合表现。约束理论的基本理念和Beer的系统论思想异曲同工，约束理论的基本观点是：
*必须将整个组织作为一个系统来看待
*组织的成功或者失败取决于组织中的系统是否具有良好的相互影响
*系统就像一个个环连接起来的链条，整个系统的强度由最弱的一环决定
*在系统内最弱一环得到改进前，系统不会有真正的改进
*最弱的一环就是整个的系统的约束点
*改进整个系统的目标可以通过提升生产能力、降低库存和营运成本的方式来实现作为领导者要很清楚：系统的改进必须通过系统的方式来解决，将质量战略、文化、质量、财务、运营放到更大的空间里面来思考，不仅仅要考虑到组织的股东、客户、员工和供应商，还应该考虑到所有的利益相关者的利益实现。这是完整性的思维。
猫和老鼠
有句话叫：“不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫。”毫无疑问，变革过程中最重要的方法论是实用主义。
但能否这样认为：“不管白猫黑猫，抓住老鼠的也不一定就是猫。”因为它可能是狗。
或者：“不管白猫黑猫，好猫也不一定就会去抓老鼠。”因为它可能太懒。想想预测的局限性。
又或者：“不管白猫黑猫，被猫抓住的不一定是老鼠。”因为它可能是一只很像老鼠的田鼠。
系统思考告诉我们原因、过程和结果的关联并非一定是线性的、符合逻辑的，因为所谓逻辑和知识是人们创造出来，帮助人们自己理解这个世界的。当现象超越了人类的逻辑时，人们总可以想办法扩展自己的知识体系以适应新的发现，就好比欧氏几何向黎曼几何的蜕变，或者牛顿力学向量子力学的历史演进等等，无出其右。
在黑天鹅被发现之前，人们以为所有的天鹅都是白色的；在爱因斯坦提出广义相对论之前，所有的人也都以为时间是永恒的。想想人类理性的局限性。
很多年前，克劳士比的一个朋友曾经感叹地对他说：像你这么聪明的一个人，怎么会在质量这么小的圈子当中混呢？大家想想他的答案！
