吉宁博士观点
员工培训管理在国外发达国家是一个很普遍的事情。新员工入职，首先不是立即参与到工作中，而是参加公司安排的各种培训，即先学习，再工作。但是在国内，许多公司对广告宣传和其他项目的投资回报率锱铢必较，却对员工的培训网开一面。原因何在?
无论是从威廉姆-莎士比亚的作品中汲取管理的智慧，还是开展培训、优化团队，或是深入学习最新的应用程序开发软件，各种形式的培训业务在美国企业中占有重要的地位。但是，有多少公司真正跟进过这些培训项目的效果呢?如果进行了跟踪，具体又是如何操作的呢?
尽管许多公司会收集数据，记录参加培训的员工人数以及培训的人均成本，但是多数公司都没有明确的衡量指标，以便将培训项目与最终的目标联系起来：即增加销量，开拓新客户，以及提高生产能力等。
美国加州大学伯克利分校哈斯商学院(The University of California-Berkeleys Haas School of Business)的管理学讲师霍马-巴拉密认为，员工培训主要分为两大类：一类是产品、销售和技术类培训，主要培训特定的技能;另一类是“无形”培训，着眼于公司的领导力、团队效率与多元化等。
我们能够轻而易举地对一个新软件培训项目的成果做出量化评价，但是想要找到一种简单明了的方式来衡量无形培训项目的效果，却不是件容易的事。
美国西北大学凯洛格管理学院(Northwestern Universitys Kellogg School of Management)负责高级管理人员培训的副院长史蒂芬-伯奈特认为：“尽管有些方面可能无法衡量，但我们依然可以采取一些量化方式来判断我们的钱是否花得值得。问题在于，我们有没有采取行动?”
许多公司表示，很难衡量培训在增加公司利润中所发挥的作用。就算一家公司投入50，000美元来培训员工的社交媒体技巧，最终赢得了更多的客户，并为公司带来100，000美元的收益，公司就能够界定培训在其中的作用了吗?伯奈特表示怀疑。而且，即便如此，收入的增加往往归功于诸多因素，如何将培训的效果从其他因素中分离出来呢?
有人认为，培训的侧重点，而不是其他因素，导致培训效果缺乏量化的衡量方法。卡尔霍恩-维克表示，大部分培训师“更关注培训本身，而不是培训的效果。”卡尔霍恩-维克是(Getting Your Moneys Worth from Training and Development)一书的联合作者，同时也是培训咨询公司佛特希尔(Fort Hill Company)的联合创始人兼董事长。
然而，这些衡量指标对CEO们来说意义重大。根据投资回报率研究所(ROI Institute)近期进行的一份研究显示，实际上，在96位500强公司的CEO中，有92位表示，他们最想知道，员工学习与发展项目对公司业绩的影响，但仅有8%的CEO表示，目前这些项目已经在公司中产生了效果。该研究所位于美国阿拉斯加州的伯明翰市，是一家研究与咨询机构。
ROI主席杰克-J.菲利普斯表示：“首席学习官往往告诉CEO们，这些东西是无法衡量的。你需要无条件地相信它。”
菲利普斯表示，许多人力资源主管和学习主管都回避进行这类衡量，因为他们担心这会危及到自己的饭碗。但是，他认为，这种担忧实际上是因误导而产生的。不论公司进行了客户满意度培训，生产力培训，还是质量控制培训，都可以针对一两个项目，衡量培训之前与之后的影响，然后确定课程的有效性。
培训往往并不显得那么紧迫，但制药行业是个例外。卡尔霍恩-维克表示，制药公司为员工提供生产培训，以符合美国食品及药品管理局(FDA)关于药品安全与生产的规定，否则就会影响公司的销售和盈利。他说：“如果制药公司不进行这项培训就得关门。可见，培训并非无足轻重。”
维克认为，尽管常规的培训，例如关于团队建设的培训并不会导致如此严重的后果。但是，如果公司能够更清楚地意识到培训的紧迫性，同时提高对培训的投资回报的重视程度，公司的培训效果将大为改观。
所以，作为一个充满潜力的新兴市场中的一员，中国的企业应该根据自身的条件，学习国外的先进经验，尽最大努力为员工提供实效的企业培训机会;记住，绝不能把培训简简单单看做支出，而是应以投资的心态来实行。
