吉宁博士观点
战略规划后如何有效执行、落实到年度的经营管理动作当中去，是企业在战略规划管理工作中的难点，需要对战略规划和年度经营预算之间的关系进行分析，将其如何有效衔接进行剖析。
1、战略规划和年度经营预算的定义
首先我们要对战略规划和年度经营计划本身的完整性要做出分析，这样才能将两字进行链接；
战略规划从字面的要义进行分析，就是企业战略规划目标的整体规划，其包括3-5年的企业发展目标的阐述，更为关键是企业如何有效达到目标的关键成功因素和关键路径的阐述，以及各职能的关键保障动作，只有这样才能是对战略规划进行了完整的定义和落实。
而年度经营预算就是对企业年度的经营进行计划，并形成企业的资源预算。并依此对企业各职能、各部门进行绩效考核和奖惩激励。
2、战略规划的要点分析
战略规划目标是企业对内外部分析的基础上，企业经理人对未来的预期设定，所以其关键在于内外部数据的准确性。内部分析是企业主营业务链的经营数据分析和各职能能力分析，外部是企业对自身品牌市场调研数据分析，也就是企业对客户态度分析、渠道分析、产品功能价值分析、市场容量分析等。预期设定是企业管理根据内外部数据、企业的历史、风险喜好、治理博弈等综合做出的目标设定。
在对目标进行设定后，需要考虑能否落实，就需要对目标能否完成的因素进行梳理、明晰，也就是对关键成功要素和关键路径进行阐述。在这个阶段关键就在于企业的经营瓶颈和管理瓶颈的梳理，要保障企业主营业务链的各环节瓶颈突破和后台的支持、服务职能的完善相互匹配。在主营业务链的瓶颈梳理上，可以依据业务流程、年度预算流程以及其关键流程节点上的职能能力分析相互接合的方法，确立企业的关键路径。这就是在企业关键成功要素下的关键路径描述。
3、年度预算的要点分析
年度预算应分为年度经营预算和年度资源预算，其相互接合形成企业的年度预算流程。为了有效保障和战略规划的接轨，就需要做到年度经营规划动作的分类管理，什么是企业战略规划分解的年度动作、什么是企业业务链的年度经营管理动作、什么是企业业务链传递出来的职能项目工作任务。通过这样详尽分类，就能做到战略规划重点和经营重点、职能改进进行有效区分，保障对工作任务的重要性管理。
大多数企业的年度财务预算是企业所有者对年度销售目标要求下，销售、生产、物流等营业部门的财务预算再加以后台职能部门的年度历史预算形成的财务预算。这更多意义上应是企业所有者的年度资金预算和利润预估，和真正意思的年度经营预算有很大的区别。
年度经营预算是完整年度预算链工作的结果，年度预算链应是企业品牌管理下的年度经营工作。从市场调研开始，到品牌分析、渠道分析、产品价值分析，到企业品牌策略、渠道策略、产品规划、新产品上市计划的前端部门策略，再到企业生产计划、物流计划、人力资源计划、财务计划等后端部门工作计划的企业整体年度运营工作计划。
3、年度经营预算和战略规划的接合
年度经营预算和战略规划的有机接合关键点在于：在前端部门工作策略中需要和战略规划关键路径的年度分解工作有效接合。而企业品牌管理是战略规划和市场调研分析下的结果，这也就是形成战略规划和年度经营预算接合的“钥匙”。所以品牌策略需要在战略规划指导，以市场调研数据为基础上进行制定。
企业战略规划的实现是以企业产品/服务销售实现的，而产品/服务的长期发展就是企业品牌策略。品牌策略是在品类的市场细分定位基础上解决企业产品的价值定位、渠道定位和产品长期规划。
4、年度经营预算和绩效考核
年度经营预算工作是战略规划工作和市场分析后的年度经营工作的接合，是企业战略规划工作的进一步落实。而年度预算工作的落实就需要工作任务完成的考核以及相对应的激励管理办法，这就是我们通常说的绩效管理工作。
在绩效管理工作中难度最大的是工作目标的确定和考核值的确定，其实这就是因为战略规划工作没有落地、年度经营工作和职能提升工作不明晰的结果。
同时年度经营预算中的财务预算（资源预算）如何与绩效管理工作有效接合，也常是企业管理中的难点。在企业绩效管理和财务会计系统的匹配中，我们通常是先从战略规划和经营工作需求基础上在确定企业会计核算系统的设计，其中并且需要考虑到责任和考核手段要相互匹配的要求。如EVA考核、投资回报率是投资中心考核、利润是利润中心考核、收入考核是职能部门考核，其形式全然不同。
