吉宁博士观点
杰克·韦尔奇曾说过：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们的工作能力。我的全部工作是关于人的工作。”而事实上，GE公司也确实在培养人才上花费了大量的精力，他建立了庞大而完善的人才培训体系，据企业培训师吉宁博士了解到，世界上许多大大小小的组织都将企业培训作为企业长期的一项战略性任务。
那么，组织之所以如此重视对于员工的培训，究其根本，还是要通过高素质、高技能员工的不断努力保持企业具有长久的竞争优势。但是我们知道，当一个公司招聘刚刚毕业的大学生或者接纳不甚熟悉本行业的新人员，往往要对员工进行培训，常被称为入职培训或者上岗引导；当公司准备新的管理人员或者技术骨干储备时，也会引入新的培训项目，如管理技能培训或者技术学习等，可是没有一种机制或者说企业培训课程，是可以把培训纳入到日常工作中去的。
要让企业培训变得无所不在，如影随形，最佳的办法还是需要靠部门主管的带领，在现今的组织内部环境中，类似于导师的学习方式也是存在的，但通常以默认、隐性或者间接的方式存在，而没有被纳入到正常的企业日常管理考核之中。这就要求我们重新审视这种传统的培训方式在现代企业培训中的作用。
部门主管应该是那些认同公司价值观、符合企业文化要求的人员，只有这样，所培训出来的人员才能为企业的稳定和扩张奠定坚实的根基；这些人应该具有丰富的工作经验，并多数是公司的业务或者技术骨干；也具有一定的亲和力、执行力，这需要得到组织高层的重视和协助。也就是说，企业内部培训师的建立和实施要从高层管理人员层面得到支持和实施。
这样做，一方面能够为下一层面的培训师树立“标杆”，另一方面，也能为完善和提升内部培训师获得从上到下的管理经验，以实现培训的制度化和规范化。直线经理在担任导师进行培训时，可以分为“务实”和“务虚”两部分。
务实部分主要包括对于直线下属基本业务能力的培养和管理沟通技能的拓展等，务实强调的是导师对于被培训者的技能灌输和监督；务虚实际上强调的是培训效果的反馈，通过培训者与被培训者之间的非正式沟通来获得他们对于培训进度、培训效果的反馈，以便于完善下一步的培训计划及其实施。
最后，将培训效果纳入直线经理的考核指标中来，这样才能保证导师制培训不仅仅是一种形式，更为重要的是将培训结果以一种可以量化的结果显示出来。企业可以通过案例分析、头脑风暴法等技术性手段来测试被培训管理人员的培训结果。而对于技术人员的考核可以通过科研成果发表和新产品开发成功率来衡量。
选择内部培训并不是要排斥其他的培训手段，而是要求组织更加注重对于企业内部培训资源的开发与利用，这样既能够做到培训有的放矢，还能够在一定程度上更加有效地利用培训预算。这样，人人学习、处处学习、时时学习，最终将形成一个学习型组织。
