吉宁博士观点
根据多元化企业战略的产品发展和技术要求的内容，采用共享技术开发的策略，进行企业的技术系统业务流程协同化再造，围绕龙头业务构建企业级技术中心。
①业务流程集成化的需求针对企业原有的分中心分散的情况，将技术中心现有的产品研发流程进行集成化，提升在多元化企业战略技术中心和各技术分中心之间的沟通效率，合理整合、利用现有资源，使技术中心的运行即能体现集中管理，又能使各分中心按照自己的业务特点运行。
②产品设计开发流程优化的需求提升公司产品设计开发能力，理顺并改善产品设计开发流程，减少审批环节，采用并行工程和项目管理的思想进行产品的开发设计，缩短开发周期，提升开发效率，实现公司新产品开发流程的连续化，提升在产品设计开发过程中各科室之间的沟通效率，缩短产品试制时间。
③打破部门分工，建立项目管理机制的需求产品设计开发以项目管理机制为主，提升组织架构的响应速度和柔性，合理分配企业资源，提升资源利用率。
公司现有技术中心由技术部和五个行政职能相互独立的技术分中心组成，技术部只起到牵头和统计作用，五个技术分中心又同时隶属于五大事业部（即汽车零部件事业部、专用车事业部、工程机械事业部、铸锻事业部、冲压事业部）。
对公司进行技术系统的多元化企业战略规划，采用了业务单元和业务协同分析评价方法，综合使用定性定量方法，有效地解决了公司业务单元之间的关联度不高、技术中心组织结构不当、企业内部资源分散、知识传递、整合困难的问题，与企业达成了共识，确定了企业的核心业务，淘汰了效益不高、市场前景不大、无法形成竞争优势的业务单元，给出了各类产品的发展前景，给企业指明了发展方向。
目前针对多元化企业战略协同的理论研究，主要从单一视角考虑战略协同（如仅仅考虑资源的合理分配），以及战略协同效应的研究，为解决国内多元化企业战略协同提供了一定的思路和方法。然而，随着市场经济的发展和多元化企业规模的扩张，亟需解决多元化经营企业，各个业务单元相互独立、各自为政，业务协同效应低下，组织管控思路不明晰、资源利用效率低下，知识交互存在障碍等问题。
为此，针对多元化企业战略的实际状况，构建出战略协同模式，为多元化经营企业提供了一种分析和解决问题的视角，为谋求协同效益，发挥多元化业务协同优势，实现对组织系统的协同运作、资源的有效配置、知识的协同共享提供了新的思路。
