吉宁博士观点
现代企业中战略制定是属于企业各个层面的，不只是集团层面、公司层面要有战略，各个部门乃至个人也需要有战略，而且不同层面的战略制定之间要有效协同
“战略制定，只要公司几个高层领导达成共识就行了，其他人的职责就是执行。大家不在同一个管理层面上，他们不能站在公司整体的角度思考问题，即使和他们沟通，他们也很难真正理解。”这是一个企业老总的心里话。
“老板总是说自己太忙——早上七点上班，晚上七点下班，回家后还要再工作五小时。可是这又能怪谁呢？我们根本不了解他在想什么，经常跟不上他的思路，实在是有劲使不上。”一个企业副总这样说。
“高层在想什么我们根本没办法了解，只是一味给我们下达任务，我们只要按要求做就可以了，不过有时候实在摸不着头脑。他们的想法有时候太理想化，根本不了解底下办事的人有多难。”这是一位大型企业部门经理的苦恼。
“来公司快三年了，对于公司的发展方向至今没有很深的了解，做事感到很茫然，尽管公司倡导以人为本，注重员工的职业发展，可是连公司的发展方向都不清楚，何谈个人在这个平台上的发展？”一个企业的技术骨干无奈地抱怨。
“我们公司的战略制定执行是分派系的，各部门各自为政，都有自己的一套。”某企业战略部的工作人员对各部门不能有效配合支撑公司的总体战略束手无策。
看来不同层面的人对于战略制定的归属确实有着不同的看法，尽管这些人并不能完全代表其他企业同级别人员的观点，但是不难想象，对这一问题的不同理解会对企业造成何等影响。
战略制定究竟是谁的呢？
现代企业中战略制定是属于企业各个层面的，不只是集团层面、公司层面要有战略，各个部门乃至个人也需要有战略，而且不同层面的战略之间要有效协同。与此同时，各层面的战略制定执行要有序，要整体推进。战略制定是自上而下的，执行则是自下而上的。隐式战略管理的时代已经一去不复返了，现代企业需要的是显式战略管理。
曾经，在依靠企业家的一个好点子就可以开创一片天地的时代，如果说“战略是企业家的”一点不为过，因为企业要做的就是迅速抓住机遇，尽快做出决策。但是这也有前提，就是企业家的战略要能够很好地与执行者沟通，否则企业的生存总是危在旦夕。
随着市场的不断成熟，激烈的竞争决定了已经很难再凭借一个人的市场洞察力和影响力保证企业的长期可持续发展了。企业家再强，也不可能替代整个团队，特别是那些成熟的、规模化的企业，如果缺乏一个整合的战略制定体系，即便可以勉强维持规模，也很难进一步做强。我们经常听到看到：成熟企业业绩始终难以突破瓶颈，高成长性企业在发展中突然失控……发生这些情况的原因，往往都是战略管理出现了问题——不是战略本身不支持企业长期快速发展，就是好的战略没有执行到位，因此战略制定应该流程化。
1、战略制定避免“一言堂”
中国企业在制定战略过程中往往存在着明显的“一言堂”现象。大多数企业往往由董事长或总经理个人主导战略制定的过程和结果，而缺乏其他经理人的参与。这不但影响到战略本身的质量（受董事长或总经理个人的能力和素质的制约），同时由于缺乏有效的沟通，导致各层级对战略的认同度明显不足，这将使战略制定过程中未能排除的障碍和阻力在执行过程中逐渐暴露出来，最终影响到执行的质量。对民营企业家而言尤其如此。因为民营企业家的特殊身份决定其必然要受到企业行政指令的制约，这已经在一定程度上限制了其战略的开放性，如果国企的老总同时又是个战略“?裁者”，那么战略管理的局限性将成为企业持续发展的永久枷锁。
相反，如果企业战略的最终决策是由高管团队集体做出的，那么一方面，可以避免寡头决策存在的信息不全面、思维片面的缺陷，从而制定出更加适用的战略；另一方面，由于充分参与了战略制定的过程，经理人对战略的认同度明显提升，执行过程中缺乏战略共识的障碍就不复存在了。
2、对战略进行清晰表达
战略意图首先要清晰地表达出来。如果一个企业的战略无法用统一的语言清晰地描述出来，只能说明两个问题：要么是战略方向及发展路径尚不明确，要么是高层之间就战略目标尚未达成基本共识。
如果对战略缺乏清晰一致的描述，任凭战略如何有前瞻性、如何适用，也只能成为镜中花、水中月。众多企业实践证明，清晰表达的战略，落实的成功率更高。万科的“绿色策略”，青啤的“基地战略”，不断使企业焕发新的生机。最典型的是海尔的四大阶段性战略：“名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略”，相信如果没有这些战略的清晰表述，并让其变成每个海尔人的行动指令，我们看到的绝不会是今天的海尔。
再看我们身边的国际知名企业：日本推土机制造商小松的“包围卡特彼勒”，佳能的“打败施乐”，都是战略意图的明确表达。这些战略意图，为这些企业的员工树立了一个个值得为之奋斗的目标，比起“为股东创造价值”这类笼统的说法更能鼓舞人的斗志。正是在这些明确战略的指引下，小松、佳能凭借着各自优异的质量和强大的品牌，从原本牢牢掌握在卡特彼勒、施乐等国际巨头手中争得了相当的市场份额。
3、实现内部整体协同
有了战略并进行了清晰的描述，也只能说企业的战略管理迈出了成功的一小步。因为战略本身只是一个方向，战略必须和企业的运营紧密结合才能够确保得到真正的落实和执行。
在运营环节中，企业的近期和远期目标需要层层落实到企业的业务单位和职能部门，各部门在执行本单位的战略时要更关注各自的活动对战略的贡献。在企业层面的战略向下分解落实的过程中，还需要注意各个业务单位之间、业务单位和职能部门之间以及职能部门之间的横向协同关系，使得企业所有业务单元和部门在执行企业战略的过程中能够相互支撑，以形成整体的合力和凝聚力，促进企业战略目标的实现。同样，部门的战略工作可以分解到个人，切实将企业的战略转变成每个员工的行动。这样一个分解流程可以确保企业的战略制定是自上而下进行的，战略的执行是自下而上的。
对于民营企业家而言，大多数均采用职能式这种最常见的组织结构形态，其显著特点是纵向沟通顺畅，但是缺少横向沟通协作。因此在民营企业家的战略执行过程中，有效解决组织横向协同问题尤为关键。
4、围绕战略完善组织
企业的组织必须是有机的，具备随着外部环境和企业战略的变化而相应调整的功能。不同的战略要求开展不同的业务活动，这将影响企业的部门设计。具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。此外，战略重点的改变也会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职责以及部门之间关系的相应调整。
战略与组织结构的关系是：组织的结构要服从于组织的战略。也就是企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业战略确定之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的或者至少是被改革了的组织结构。企业应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。在这方面，民营企业家特别是大型民营企业家，往往过多考虑权力与利益分配变动带来的不利影响，而不是从战略执行角度去看待组织结构的合理性，往往导致企业在组织完善上裹足不前。
不过我们也必须接受一个现实：企业的竞争环境发生变化后，最先做出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性的局面。因此，阶段性的战略与组织结构不匹配是时有发生的。
5、评估比“期望”更有效
战略执行工作不是明确了目标并进行了层层分解落实，高层就可以高枕无忧了。做到这些，仅仅表明各部门乃至员工找到了明确的努力方向，但是并不能确保高层期望的一切都能很好地实现。企业的高层要清醒地意识到：如果不进行跟踪与评估，部门和员工很难在战略的引导下形成现实生产力。员工最关注的是被评估的工作，而不是被期望的工作，尽管经理人三令五申有可能有效，但是相应的沟通成本将相当惊人。这点在民营企业家尤为明显。大多数的民营企业家都不进行绩效评估，或者即使评估也只是流于形式。企业希望每个员工都能凭借主人翁责任感，兢兢业业做好自己的本职工作，但是效果如何？民营企业家吃大锅饭的问题始终很难解决。
另外，企业的竞争环境是不断变化的，战略本身存在一个动态调整的过程。如果不对既定的战略进行定期跟踪与评估，企业高层就无法了解战略执行的整体情况，更无法透过指标数据和战略举措本身进一步挖掘企业存在的问题，并针对这些问题及时制定相应的调整策略。这样一个过程可以确保企业的战略管理成为完整的体系，从而确保企业战略得到强有力的执行。
6、营造战略执行文化
文化是企业的灵魂，是企业全体员工共同的价值观体系，其核心就是要培育和创造一种符合企业实际，催人向上的企业精神。正是基于文化具有这种强大的内在影响力，战略竞争对企业文化提出了更高更新的要求——把文化提升到战略的高度，发挥文化的强大推动力，以促进企业战略的实现。在文化的影响下，配合企业内部完善的管理流程与制度，员工就会自觉地按照高层的战略意图推进职责内的工作。
种种迹象表明，文化已经成为一种终极竞争力，它不但可以决定一个族群的命运，更是企业的第一竞争力。从某种意义上讲，执行力诞生于企业文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。思科、戴姆勒－克莱斯勒、惠普等很多世界顶级公司，都希望使企业文化更加精准、清晰、系统，以提升企业的战略竞争力，以超强的执行文化支持企业事业的持续发展。
