吉宁博士观点
去年的这个时候，在珠海，当地移动公司的总经理熊勇有些伤感地说：“移动是做不好互联网产品的，只能做一些企业关系了。”
国企做不好互联网产品是肯定的，不光移动如此，其他国企也如此，电信的“会议云”在开发初期是相当好用的产品，到现在却也默默无闻了，再加上移动做烂的那些互联网类的产品，市场营销管理究其原因很简单，所有的问题都是人的问题，国企不能解决个人的分配，甚至股权和期权的问题，就不可能有真正牛逼的互联网产品。
中国移动不是没有牛逼产品，无论是SP产业线还是无线音乐的模式，不但是开创了数据业务的全新模式，而且养活了很多人，别人不说，中国所有音乐人要感谢鲁向东和李向东，没有他们的音乐基地，唱片早就卖不出来的大陆音乐家们，怕是早就要饿死了。
移动曾经的成功，不但在于移动通信野蛮生产时代的一家独大，也在于曾经相当放权的决策体系，联通是总部集权，省分总经理手中无权，虽然保得平安但确实业务发展得差；移动一开始总部形同虚设，各地省公司总经理得以各显其能，业务发展得就好。
在这个类似于“藩镇割据”的体系之下，产生了广东的徐龙，四川的李华，河南的原建国等大“节度使”，这些人要么有敢想敢干的思路，要么有从20多岁就开始打混的政商关系，要么有可以和集团一较高下的内功，在这些封疆大吏和他们手下几乎风格一致的市、县分公司负责人的蛮干、巧干甚至奸干之下，各省有各省的高招，各市有各市的点子，相比死板的网通和电信，能力不足的联通，当然是顺风顺水，想怎么玩就怎么有了。
但从高速发展开始，中国移动就没能解决分配的问题。在国企序列里，中国移动的赚钱能力和他高管的所得是不成比例的。比如向鲁向东和李向东这样的人，他们创造的价格，别说法院确定的3000万，就是3个亿其实也并不为过——不要说什么移动是垄断地位，这钱很容易，不然难以解释为什么这两年推的几乎所有数据业务全部失败——而根据国资委确定的薪酬，300万都是多的了。
巨大的权利，广大的市场营销管理，和相对固定的分配之下，贪污就是难免的了。虽然谁都知道，像徐龙、李华、李向东、沈长富甚至吴唯宁这些“鲁向东系”的干部被抓，更多是国企内部的路线斗争，但无疑，4年14个高管被抓，让移动加速了收紧放权模式的步伐，而在此前，自从2006年王建宙开始提出“同一个中国移动”之后，就已经有很多强势的县、市公司经理被调离或者退休，而打掉了这些“地头蛇”后，换来的不是移动机体的健康，而是竞争对手的抬头。
不管怎么说吧，出于防治腐败也好，还是出于对权利的收紧也罢，新一轮的收权开始了，集团公司收了本该由省公司的权利，省公司收了市公司的权利，而市公司则要收县公司的权利。自从李跃的集中化管理开始，在移动集团内部，上一级单位都在不断的收权，从人事、财务、经营、采购、规划、建设，甚至维护单位的管理权限，乃至修车报销这样的权利都在收紧。
权利收上来了，会不会有效的防治腐败不好说，决策程序就变得相当漫长，每个决策都要上一级的总经理办公会才能决定，超过限额还有决策委员会，而事实上，坐在金融街的总部肯定不会由各省公司了解本省的业务主方向，坐在省会的省公司显然没有市公司知道怎样才能有符合本地实际的政策，而市公司则完全不了解那些县城里乡镇上怎么做虽然土但是有效，怎么才能一点点把客户拉过来，把基站建起来……
等吧，一级级的决策、审批、采购、执行，等都弄下来，一切都晚了。假如市场营销管理没有强力挑战者这些都还可以应付，但在联通和电信的不断攻击之下，移动的市场营销管理节奏太慢了，不但被咬下来肉，先是在集团市场营销管理，继而在学生市场营销管理，然后蔓延到大众市场营销管理，直至2012年第四季度渠道市场营销管理失守。
如果说收权带来的是决策链条的无限延长，使得中国移动在市场营销管理上处处被动，那么，对KPI考核方式的改变，则让移动本来就潜伏的“大企业病”发作。把11项考核变成三大部分，把硬指标变成了软指标，使得移动下级公司所有的作为都要看上级领导的喜好，控制是加强了，但完全把移动从KPI驱动变成了领导意志驱动，从看市场营销管理为主变成了看领导为主，营业厅集中化运营、网格化管理、在全国兴建八个大型呼叫中心……
这些一个个根本一刀切的蛮干，只有一个原因：领导喜欢。
这样的改变之下，本就在技术上弱于联通和电信的移动，除了自乱阵脚，还有什么可以做的么？好在，联通的投资思路落后，策略随意性太大，电信尤其是北电信的人员能力根本不足，市场营销管理不然移动陷入的困境要比现在看到的大。
索性再跑个题，说说历史：三大战役中，有美国帮助的蒋军装备不可谓不精良，经历过印缅战场的五大主力不可谓不彪悍，黄埔毕业的指挥官很多也是精英，但为何处处受制于我军？无他，蒋介石坐在南京恨不得指挥到团长，而委员长再大能，显然也没有前线指挥官更了解情况，这样，不了解情况的人把所有的决策权揽在手里瞎指挥，一线的指挥官最需要资源却无权可用，别说你有美式坦克，您就是有天顶星技术，要想翻盘也难。
