吉宁博士观点
著名管理学家迈克。波特认为企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势，即形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。企业竞争优势一般通过成本管理领先和产品分化来获得。市场经济时代，成本优势的竞争已然成为市场竞争中的重点。随着现代经济的发展，物化成本方面的可挖掘潜力越来越小，而人工成本方面的挖掘越来越大。人工成本的高低不仅影响企业竞争力，更是成为企业生存与发展的关键。
一、企业人工成本管理
1995年，劳动部对企业人工成本做出解释规定：是指企业在生产经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和。具体包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本七个构成部分。人工成本指标主要统计指标包括总量型指标、结构型指标、比率型指标。其中，总量型指标包括人工成本总额和人均人工成本两个指标；结构型指标主要包括人工成本管理占总成本的比重、人工成本构成指标；比率型指标主要包括人工成本利润率、劳动分配率、人事费用率指标。
二、我国国有企业人工成本管理存在的问题
从1998年国有企业重组改制以来，绝大多数国有企业度过三年的改革与脱困阶段，利润开始快速增长，但在利润快速增长的同时，出现人工成本水平过高、增长过快等现象，增长利润被企业留存并转为高昂的人工成本，削弱企业竞争力。许多国有企业对人工成本重要性认识不到位，人工成本管理意识薄弱，再加上国有企业长期形成的还需进一步完善的管理体制和文化，导致人工成本投入与产出效率低下。
1、人员总量较大，结构不合理，且使用效率较低，人工成本管理投入产出效率较低
国有企业在长期的发展过程中，存在机构臃肿、冗员较多、人浮于事的现象，导致人工成本投入较大；管理、后勤人员偏多，高水平的技术、生产人才缺乏，导致人工成本管理产出水平较低；缺乏科学、合理的业绩考核与薪酬分配体系，存在“吃大锅饭”现象，员工工作积极性不高，工作产出较低。
2、缺乏人工成本投入产出意识
由于我国长时间受到计划经济体制下粗放经济投入的影响，大部分国有企业没有树立投入产出意识，没有建立起成本与利润之间的关系，工资使用总额并没有与经济效益挂钩，不符合“两低于原则”，即工资总额增长幅度低于利润增长幅度、人均工资增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。特别是当企业经营状况出现滑坡时，迫于企业维稳的社会责任，出现企业人工成本不适应当前经营状况，导致人工成本增长与经济效益情况不匹配。
3、没有建立系统的人工成本管理体系
目前，国有企业对人工成本理念不够重视，没有建立人工成本基础管理体系。企业内部成本管理组织机构、人员配备已远远不适应现代企业制度的要求，成本管理人员配备不足，综合素质不高，缺乏先进的成本管理知识，专业化水平较低，缺乏专业培训，对于人工成本管理各相关经济指标的理解需要加深；没有建立人工成本指标体系，没有确立正确的人工成本分析方法，人工成本概念的理解不到位，项目归口及人员归口不规范、不清晰，人工成本统计数据真实性难以保障。
在人工成本管理过程中，缺乏对人工成本使用情况的监控机制。没有科学地分析、预测、控制人工成本，没有建立企业人工成本预算、监督、预警管理制度，缺乏人工成本目标预算管理的有效方法。
三、我国国有企业人工成本管理对策
1、提升定岗定编、定额定员技术，精简人员。
定岗定编、定额定员管理是企业用人管理的基础。若定岗定编、定员定额不合理，可能出现企业冗员太多，造成人工成本投入不合理和人工成本无效益增长。因此，国有企业应建立健全定岗定编、劳动定额定员管理运行机制，即按照“精简增效”的原则重组生产要素，完善组织结构，确保各类人员配备合理，提升劳动效率。
2、加强人工成本投入产出意识。
加强经营分析，建立成本与利润的联动关系。工资总额管理是人工成本管理的核心。因此，要深入贯彻、执行控制工资的“两低于”原则，确保工资总额增长幅度低于利润增长幅度、人均工资增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。
3、建立科学的人工成本管理体系。
我国国有企业人工成本管理工作亟待解决的问题是建立科学合理的人工成本管理体系：建立人工成本基础管理体系，即建立人工成本管理相适应的组织体系、制度体系、指标体系；建立人工成本监督控制体系，即建立人工成本预算管理体系、信息发布体系、预测预警体系；建立人工成本配套体系，即用工方式革新、绩效考核体系、教育培训体系。
（1）建立人工成本管理体系建立相互制约、相互牵制的成本管理组织机构，指定相应的成本监控人员；制定各项人工成本管理相关制度，规范人工成本口径管理；建立人工成本指标体系，保障人工成本基础数据的准确性，为人工成本分析奠定基础。
（2）建立人工成本监督控制体系
第一、建立人工成本管理机制。在工资总额管理的基础上，建立人工成本管理机制，即把人工成本管理同预算管理结合起来，根据定员定额，制定标准人工成本。在人工成本执行过程中，动态监测实际人工成本与标准成本之间的差距。人工成本预算要与财务预算保持一致，各项人工成本管理预算、支出及使用都要建立相应的程序，特别是预算上报和审批程序。在人工成本预算执行过程中，严格审核预算外的各项费用，并履行相应的审批手续。
第二、建立人工成本信息发布体系。在人工成本使用过程中，加强对人工成本分析，建立人工成本看板，及时、准确地提供人工成本各项指标数据，及与自身纵向比较和同行业优秀企业对标比较结果。第三，建立人工成本预警机制。从投入产出的经济效益视角来看，一定的人工成本投入会产生一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均销售收入也应有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提升，这才是增收增效的人工成本。因此，有效的人工成本要实现“一高两低”，即高人均人工成本，低人工成本占总成本的比重，低人事费用率或劳动分配率。因此，企业在加强人工成本分析的同时，发现人工成本指标不合理或人工成本增长未满足“一高两低”原则时，要及时预警，分析、制定有效措施，纠正人工成本不合理增长。
（3）建立人工成本管理配套体系
人工成本管理是一个系统工程，需要建立一些列配套体系，全面提升员工工作积极性，进而提升人工成本产出。
第一、革新用工方式。与企业经营发展联系不紧密的业务可通过业务外包的方式从企业剥离，这样减少企业人员编制数量，使企业用工方式更为灵活；同时，对于一些任务不饱满的岗位，可采取非全日制工作方式，减少人工成本。
第二、完善薪酬分配体系。坚持薪酬分配结果和公司经济利益、绩效评估结果“双挂钩”的模式，建立与公司经济效益增长和个人贡献相统一的正常收入增长机制。建立基于业绩贡献、岗位价值和能力素质的具有外部竞争性、内部公平性的薪酬管理体系。同时，根据员工具体情况，探索建立高级人才协议工资制、高层管理人才年薪制、“带头人”津贴制等多种工资形式，更好发挥薪酬激励性，提升员工工作积极性。
第三、完善绩效考核体系。完善的绩效考核体系是实现人工成本投入公平的保障。因此，企业必须建立完善的绩效考核机制，加强员工的工作积极性，同样的人工成本投入能够最大程度地激发员工的工作潜能，提升工作绩效，从而也为企业带来效益。由此提升人工成本投入的效率，能实现人工成本的有效控制。
第四、完善员工发展通道。建立多轨制职业发展通道，将现行单一职业发展通道（管理）升级为以“Y”型双通道（管理、专业），拓宽员工在企业的发展空间，满足员工成长需求，吸引和保留员工，提升员工工作积极性，进而提升工作产出。
第五、完善教育培训体系。完善的教育培训体系有助于提升员工的工作能力和积极性，提升人工成本投入产出效益。因此，企业应对员工知识和能力进行分析，找出其不足，通过教育培训工具，提升个人知识和能力，从而提升企业人工成本投入产出效益。
在当今竞争日益激烈的背景下，人工成本优势是企业生存的关键。转型过程中的国有企业尤其面临巨大的人工成本挑战。由于在长期计划经济影响下，国有企业一方面机构臃肿，冗员多，且福利待遇较好，人工成本投入较大；另一方面，人浮于事，劳动效率低下，人工成本投入产出低。国有企业应正视人工成本管理存在的问题，加强人工成本意识，在建立人工成本基础管理体系的基础上，重点建立人工成本监督控制体系，完善人工成本配套体系，有效控制人工成本，发挥人工成本效能，提升人力资源效率，在竞争激烈的经济社会中获得优势，从而取得长足发展。
