吉宁博士观点
发展迅速，连锁店面由原来的几家，发展到了现在的近１００家。随着公司越做越大，需要高层考虑的问题也越来越多，大到市场、采购、员工，小到货品上架等问题，每个都马虎不得。但是面对不同的问题，公司高层各有各的看法，关注的角度都不一致，这使得公司高层越来越找不到发展方向。去年，我们下决心走出去，到江浙、北京等地走了一遭，既找榜样，也拜访供应商和客户。这一路的走访使我深受感触，我觉得我们找到了答案：要从客户价值那里找到支点，专注重复，从去年起，我们确定了三个主题：业绩是底线，人才是核心，服务是未来。这三条后来融合为两条：培养服务型人才和保持业绩。做到今年，我认为业绩只是结果，重要的是人才。因此，到最后这三条就只剩下了一条：培养服务型人才。明确这个主题后，我就在公司大肆宣讲，使公司里从店长到店员的所有员工，包括总部所有的管理人员都清楚，公司的战略制定方向就是培养服务型人才。谁对顾客好就提拔谁。主题简单化之后，每个人的工作方向感都非常强，服务意识也增强了。现在，工作中大家都有了战略感：什么是黑，什么是白，大家心里都很清楚。
案例分析：
没有放弃就没有战略！锁定目标，专注重复！当消费者主导的时候，战略制定在客户价值的意义上，首先意味着放弃，我们只有放弃，才能集中力量于目标客户群。有放弃才有重点，有重点才有专注，这就是战略！而集中力量于重点所培养出的能力，就叫企业的核心竞争力！在客户价值这类战略问题上？客户给了我们在执行上一个非常大的启发：为什么很多公司的战略不落地？无法执行？关键在于这些战略本身与客户价值无关。一旦战略建立在客户价值的基础上，执行就是一个非常简单的问题了：谁让我们的衣食父母难受？砸我们的饭碗？我们就要让谁难受？我们就要砸谁的饭碗！
没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变！如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。
问题，怎样才能保证有效地执行？——从定期检查到抽检到免检
老总自述：影响各连锁店业绩的因素有很多，其中最重要的是消费环境。所以，我们下了很大决心去提升服务档次与服务水平。但下级很聪明，我在是一个样，在我不做检查时，他们很可能就会跟我做表面文章。可问题是，我们公司有１００多家商店，如果他们都想做表面文章对付我，我如何应付？为了解决这个问题，公司成立了稽查小组，由我牵头，各部门部长和店长组成，定期到各店检查。稽查组的每个人都带一个表格，只记事实和数据，根据计算方法自动生成分数，对发现的问题当场进行说教，讲完后，店长要签字表示听明白了。稽查组还要把一线人员的问题带回来，然后，依据公司的奖惩机制做出惩罚，并在例会上对发生问题的店长进行通报批评。这样做之后效果很好。但也产生了新问题。这么多店，分布在各个地方，管理层在路途上花的时间太多。为了解决这一问题，我改定期检查为随时抽查。我一个月也不一定检查你，但检查时，大家只有去的时候才知道去哪个店，随机性和临时性都很强。下面紧张起来了，于是各店自发成立了自检小组，我大加鼓励，并让他们每周把自检报告给我。如果哪家店一直做得好，我们实施免检。但临时的抽查仍然保持，并且加大了惩罚与奖励力度。
案例分析：
人们不会做你希望的，人们只会做你检查的！没有检查就没有执行，这是一个真理。而检查的依据是什么？事实与数据！客观的数据是公平的体现，这就是结果的价值。当我们越强调什么，就越要检查什么。所以，在这个案例中，董事长通过检查来发出一个信号：董事长关注什么，公司的战略就是什么！这种做法说明，战略不是自动自发就可以执行起来了，人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。但这个案例中总经理的做法也有可以改进的地方。第一，要引入即时奖励，这样更能增强执行力，将激励的价值体现在执行之上。第二，对稽查小组也要考核，才不至于他们闹矛盾，这样，对执行的效率提升会起到更大的推动作用！
问题，要如何实施绩效管理才能最为有效？
首先，我们要明确，公司的战略制定的再伟大，都不可能直接变成公司的业绩。优秀的公司，越强大的公司，越关注战略落地的体系和流程，业绩管理体系就是保证公司的战略，变成业绩的一套运营流程。今天我们做任何一件事情，都可以把它分成事前、事中、事后三个部分来做，事前，我们应该进行结果定义，我们应该和我们的员工建立起一对一的责任，而且责任不是一对多的，而是一对一的。在事情的执行当中，我们应该如何检查和监督他们执行的效果，在事后，我们应该如何评估和奖罚。优秀的公司，都是通过这样的运营流程，来让公司变得强大。
事前：结果定义，一对一责任，
事中：跟踪检查，建立对事不对人的流程化沟通平台。人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。做领导就是帮助下级进步，检查和监督就是事前控制。
事后：业绩评估与激励，能者上，庸者下。建立奥普体系业绩目标导向的价值评价与激励机制，将绩效结果与薪酬直接挂钩，绩效与职业发展、晋升直接相结合。
