吉宁博士观点
组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是组织管理活动的一部分，也称组织职能。下面我们来分析富士康的组织组织管理原貌。
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。那么他的组织管理工作是怎样的呢?下面企业组织管理网收集到了富士康的组织管理原貌的信息，供参考。生于1982年的青桐，大专学历，曾在2005年到2008年间供职于富士康。在珠三角的这座世界工厂里，她从一名普通的基层员工成长为生产主管，结婚生子后辞职。在富士康工作期间，曾遭遇同栋楼同事跳楼事件。
Q：富士康的装配线是怎样组织管理的?
A：富士康是现代化组织管理工厂的范本。其组织管理可以整合人力与物力达到使用的最大化，达到最快出货的目的。
工厂里的流程是非常严密的，但没有什么监工。工厂把每一个操作都进行了细分，把所有的复杂动作都拆分成简单动作，经过严密的计算，精确到做一样东西要多少秒，然后排出一天的任务。工人在进工厂时都要接受操作动作的培训，只能完成任务，不可能有偷懒的时间。
在生产线上，上厕所的时间不能超过15分钟，因为人一离开生产线上就要有人顶班，若离开的人多了，就顶不过来了。各产线人数不一，一般有一到两个人顶班。我们中午的吃饭时间是一个小时，吃得快的回来能休息一会，吃得慢的，回来后只能马上开工。
Q:这种压迫式的流水线生产，员工能承受吗?
A:在流水线上，员工的情绪很闷很压抑。机械化地工作、机械化地生活，情绪没有发泄的通道。由于所有的动作都是经过最严密的计算，所以员工高度紧张、极度劳累，有员工说恨不得有人踢他一脚摔倒在地上，换来片刻休息，我很理解这种感受。
Q:上下级之间的人际关系怎样?
A:一般，每个人都太忙了，上下级之间也没时间去维护关系，工作上发生问题了就去找上级解决。人与人之间缺少互动、关系淡漠，但也不是说完全没有信任。
Q:员工晋升的条件是什么?
A:富士康的文化是“人才就是浪里淘沙”，上不去的人就被淘汰掉了。在富士康这样的企业，一个车间有1000多人，只有20多个线组长。从普工到线组长，必须有足够的品质能够引起注意，这种品质包括工作态度认真、坚持不懈等。如果你持续在这里做，一两年内都是同一个人在带你，凭着敬业和工作能力自然有机会脱颖而出。
组长还有晋升空间，但内地人做到课长基本就到头了。在富士康有几百个课长，一般从基层做8~10年能升到这一职位。
Q:普工刚进工厂时需要接受哪些培训?
A:刚进工厂时，我们参加集中培训的主要内容有：工厂的背景、厂方的各项人事规章、品质政策、防静电知识以及电脑的各种外观不良等。
培训是比较严格的，每天都要对所学的内容进行考核，没有达到80分的自动淘汰。我们学得都比较用心，都拿着一个笔记本把资料详细地抄下来背得滚瓜烂熟，所以直到现在我还记得那个电子厂的品质政策。80分看似很难，实际上考的都是一些死记硬背的东西，只要用心一点儿基本都是能达标的。
Q:有媒体采访说，最让普工们感受到精神压力的是所谓的“陷阱测试”，也就是人组织管理员故意在流水生产线上制造一点小错误，比如拿走一张小贴板，如果工人没有发现，那就要受处罚。
A:富士康的组织管理延续了丰田公司的作业流程，分工细致化。富士康有个术语叫区域责任制，即一个员工归属的那个工位，人、机(机器)、料、法(方法)、环(环境)，都是他的责任范围。组织经理人为了提升相关的员工区域责任制的意识，有时会不声不响地走到你后面，把东西拿走，测试你的反应能力，这是一种培训。我觉得这种方法有可取的地方，生产要实行5S组织管理，如果连区域责任制都做不好，责任不明，现场肯定一团糟。所以我不从负面角度看这个问题，反而认为这种测试是区域责任制组织管理的一部分，提醒员工注意自己的区域里的事情，这是必要的。
