吉宁博士观点
每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是领导者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度，“己所不欲，勿施于人”。俗话说：没有规矩，不成方圆。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行――制度是战略的保证。纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。
什么是现代企业制度？现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础,以有限责任制度为保证,以公司企业为主要形成,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理制度科学为条件的新型企业制度,其主要内容包括:企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度制度。
笔者表示，一个组织和团队能够长久生存，其最重要的维系力就是制度和纪律。管理制度制度是约束企业运转的基本因素之一，制度建设的好坏也直接影响企业的管理制度水平和盈利水平。制度是企业运营的保障，没有好制度的组织和团队，就像是一支没有纪律的军队，是没有战斗力。
现在许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理制度的重要性,但是许多企业还处于有制度却形同虚设,制度化建设也只是保留在口头阶段.那么影响企业制度化建设和制度化管理制度的因素是什么,企业该如何进行制度化建设和制度化管理制度呢?笔者分析了导致企业制度化建设和管理制度的因素如下：
一、来之于制度本身。
没有对制度进行指导和制约的“根本大法”。制度本身没有成为一个体系,各个制度没有明确的效力规定。新旧制度相互重叠,相互冲突,相互矛盾,导致无法执行。只有实体制度,没有保证制度实施的程序制度。
二、没有明确“立法”和“执法”主体。
有的企业没有明确企业的制度管理制度部门,而且制度到底有谁来制定,有谁来监督执行也没有明确部门.这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在企业的角度和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度,就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远,当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以,但是一个事情一旦跨部门就麻烦了,因为没人要知道依据那个制度执行合适。
三、来之于企业领导人。如果企业领导人对企业的制度化建设和管理制度不去重视,企业的制度化建设和管理制度恐怕就很难开展。
四、来之于企业管理制度层。许多企业的管理制度层满足于自己出口就是金口玉言,制度就是自己讲什么就是什么。认为企业进行制度化建设和管理制度就是对自己权利的限制。
五、来之于企业的培训。有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度,但是却不对员工进行培训,只是等出现了问题才想起来搬出制度,把制度当做了救火工具。
那么企业该如何进行制度化建设和管理制度呢?
1、首先要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”,类似于国家的宪法,其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效。
2、制度要自成体系,并且要明确个各个部分制度的效力。包括制度的生效和废止时间,制度对那些员工有效,那个制度可以制约另一个制度等。
3、建立实体制度的同时建立相应的程序制度。
4、有专门的部门负责企业的制度管理制度工作.在制定制度时负责各个部门制度的协调;对企业的制度进行汇编;发现新旧制度冲突.矛盾时要及时宣布废止旧制度,确保新制度的执行。
5、明确企业的“立法”制定制度)和“执法”(执行制度)主体.就是解决谁有权制定制度,制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督.执行与监督那些制度的问题。
6、企业领导人和管理制度层要重视企业的制度化建设和管理制度,并且要带头执行,以形成上行下效的效果。
7、制度制定完毕要进行培训.要让员工先“知法”,企业可以建立员工手册,手册中可以将企业的制度收编进去。这样也可以确保新近员工能很快适应企业,进入工作状态。
8、另外更重要的是企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规,不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。否则这些制度都将无效,反而会给企业惹上麻烦。
总之，没有破产的行业，只有破产的企业。许多企业不是没有完善和科学的战略与规划，不是没有健全的制度和优秀的人才，但是仍然失败了，原因就是忽略了管理制度的系统性。重视管理制度的每一个环节，注重管理制度的系统性是小公司提升竞争力的保证！
