吉宁博士观点
作为营销研究者，笔者多年来始终关注王老吉和加多宝的合作关系，在我的观察中，加多宝公司今天的被动是自己造成的。如果它没有以下五点战略失误，它今天与广药的分手或不至于付出这么高的代价。
战略失误一：合作初期没有考虑未来
和中国式所有蹩脚的合作一样，加多宝和广药的合作也是江湖式进入，法律式退出(冯仑语)。
事实上，合作初期加多宝就应该明确合作思路，在合同中完善对王老吉商标的控制权。
从后来两家的口水仗中我们可以发现，商标控制权只有年限没有保护，从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了给广药做嫁衣。
1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团有限公司自1997年取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年。(后于2001年续签合同，有效期共计20年，此合同具有争议。)
战略失误二：合作中期错过了修正合作内容机会
从2002年以后，王老吉开始爆发式增长。2003年，6亿销售;2004年，14亿;2005年，25亿;2006年，40亿。在达到40亿的时候，其实我觉得加多宝应该明白，品牌在广药手中是自己未来的痛。
其实，在这个时候，用让出10%的股权来获得王老吉的品牌永久使用权是最好的时机，可惜的是，这时候的加多宝太吝啬了，只想利用行贿的办法出500万。
就在增长爆发期向王老吉扑面而来的同时，加多宝也错过了修正合作的时机。
自然，广药看到王老吉销售如此火爆，眼红是正常的。于是，一家开始等待合作结束期限快速到来，一家开始惧怕合作结束期限的到来。
战略失误三：如日中天的时候，没有领悟什么是企业战略
可以说，加多宝公司如果有系统的战略思维，那么他就应该在销售达到25亿的时候考虑企业战略的风险。如果说在2005年达到25亿的时候还没有这种意识，那么在2007年达到90亿的时候，是不是应该有这种战略失误意识呢?
遗憾的是，加多宝团队中没有战略家，身边只有广告公司和策划公司，这使得这个企业在战略失误持续到了今天。
战略失误四：仓促应战广药
前段时间走访河北市场，在一家餐厅吃饭，发现桌子上的水牌用不透明的胶带粘着，很难看。服务员说是加多宝的人干的!(自然胶带里的字是“王老吉”)问小老板，说自己也知道很难看，但是加多宝没有新的东西，只能用不透明的胶带粘了。我说，这会影响你饭店的生意啊。他回答说，加多宝的业务员也给了自己不少补贴。
可以说，自2008年开始，加多宝就应该意识到和广药品牌租赁中可能存在的合作风险。后来虽然又违规签约了5年，但是事实上意义也不是很大，因为这还有合作结束的时候。可以说，加多宝至少有3-5年对时间准备应对和广药合作的失败，应该是战略清晰，策略得当。可是，在市场上，我们看到却是无战略、不从容的加多宝，看到的是仓促更换品牌、仓促渠道物料变革、仓促中的法律应诉等等，更遗憾的是，加多宝没有在知识产权上做其他辅助性的保护，今天还在和王老吉争谁到底“怕上火”。
战略失误五：公关定位不准，没有从根本上摧毁广药
观战加多宝和王老吉许久，发现加多宝的广告、公关、渠道策略等，都将自己站在了王老吉的对立面。在市场上表现出来的是有我没他的气势，按照一般意义上的市场竞争来说，这种气势很重要。但是，你知道在渠道上彻底区隔一个品牌需要多大的代价吗?是普通时候推广费用的5-10倍。
今天，加多宝要赢得和王老吉的竞争可谓是动了血本。不错，这客观上降低了王老吉的市场份额。可是，未来会怎么样呢?加多宝会不会将这种渠道竞争强压半年以上?从战略的角度来看，这十分不划算，也没有必要。有媒体报道，今年4月份加多宝广告投入救高达4亿，对此加多宝品牌管理部的王月贵不置可否，说这应该是刊例费用。如果按照普遍意识上5折计算，那4月份也投入真金白银将近2亿左右。全年会是多少呢?从这个势头来看，加多宝可能广告投入在20亿左右。如果加上渠道的费用，这将是一个十分可怕的数字。
