吉宁博士观点
企业战略决策一方面是周密的、无偏见的决策流程，另一方面则是及时采取行动，必须在这二者之间达成适当的平衡。尽管并没有一种万应灵药，但是，通过采取切实的措施，在企业内部培养批评家，维护思想的多样性，澄清不同观点所依据的基本假设，以及推动在业务的轻重缓急之间做出艰难抉择，都可以为决策提供帮助。
企业战略决策时，要“平衡偏见”，甚至利用偏见。也就是说，要在有效的决策中承认、鼓励和平衡偏见。管理企业就是把一个由特别有才华的人组成的庞杂团队团结在一起。这其中有些人曾为成功的企业工作过，有些则没有。有些人是高级经理，有些人则是个人贡献者。每个人都把源于自己所在领域和自我经验的偏见带到会议桌上。然而在心理层面上，这些基于经验的偏见与如今所关注的行为偏见或许并没有多大不同。很好地平衡会议中的偏见，并发现真正有效的决策，更重要的是，要能找到达成共识的基础。
在一些需要做出重大、困难决策的企业中，可采用一种列“资产负债表”的方法来帮助决定是否进行新的风险投资。首先，召集一组具有多样性的人，使参加会议的人能给出自己的最佳洞见，还可以考虑其他人的想法，而不必去证明自己的正确性，从而封冻自己的观点。该方法从这一点出发，利用一张简单的“资产负债表”整理思路，要求参加会议的每个人列出正反两方面的观点。在开始这一流程时，无需证明自己观点的正确性，因此也不必封冻自己的观点，而是可以给出自己的最佳洞见，并可以考虑其他人的想法。
毫不奇怪，这些聪明人将会揭示出许多相同的问题。但是，他们对这些问题的重要程度可能看法不一，这取决于他们各自持有的偏见。直到每个人都发了言，并将全部“资产负债表”公诸于众后，才让大家亮出底牌。当看到大家填写的“资产负债表”后，领导者的判断往往会发生变化。“资产负债表”流程减少了许多摩擦，当人们积极收集支持自己提案的论据，而对不支持自己提案的论据不屑一顾时，通常就会引起这种摩擦。它还向企业战略决策小组强调，每个与会者都很聪明，都见多识广；这是一个困难的企业战略决策，对于其他不同的判断，也有充分的容纳空间。
通过对大家的洞见集思广益，讨论就可以重点关注那些导致产生这些判断的偏见和假设。另外一个好处是，人们开始注意到自己的偏见。虽然这种方法听起来可能比较繁琐和迟缓，但能够迅速采取行动。原因之一是，从来不试图要求决策达到尽善尽美——具有100％的确定性。只是不能在需要的时间范围内做到尽善尽美。总而言之，需要对每一个决策进行测试、衡量和改进。如果反馈回来的测试结果是积极正面的，就继续进行下去；如果测试结果是消极负面的，就迅速修正方向。
