吉宁博士观点
企业战略手法涉及整个组织的多目标平衡追求问题，考虑到多目标之间可能存在着矛盾冲突，此时若按常规的思路去处理，往往容易掉入顾此失彼的陷阱。在这种情况下，最好的做法是通过创新努力，构想出一个能够同时满足多种目标的方案，也就是采取所谓的兼容并蓄做法。由此可见，无论是蓝海还是红海，实际上都是“海”，都是实现目标的一种手段，仅当所提出的战略手法能够兼容蓝海、红海之特性时，才会具有更大范围的适用性。那种简单地认为，蓝海战略手法优于或可以完全代替红海战略手法的设想，实际上是片面的，因为，即使采用蓝海战略手法，致力于增加需求，试图摆脱竞争，但并不等于就可真正消除竞争。
事实上，从某一时段的社会资源总量来看，相对于不断增长的需求而言总是稀缺的，这就决定了无论采取什么措施，企业之间所存在的对于给定的顾客钱袋或社会资源的竞争，似乎都很难避免。因此，减少或回避竞争的惟一出路就在于通过创新突破，提出兼容并蓄的多赢共生解决方案。例如，《蓝海战略手法》一书给出的同时追求差异化与低成本、在重视现有市场的同时开创全新市场等做法，实际上就表明了这一点。正因为如此，可以认为，能够实现企业与顾客甚至是所有利益相关者互惠共生的价值创新，不仅仅是蓝海战略手法的中心，更应该看作是企业所有战略手法或经营工作的中心。
应该说，无论是红海还是蓝海，作为一种战略手法思路与工具，它们本身并不是企业战略手法，它们之间并不相互排斥。战略手法只是一种基于企业决策者个人价值偏好的判断与选择行为。例如，蓝海企业战略手法所提出的重建市场边界、关注全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的企业战略手法顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略手法等原则的实施，将企业战略手法分析重点从企业、行业转到战略手法行动，所给出的“剔除—减少—增加—创造”四步动作框架，还有利用价值曲线进行战略手法图示等方法，其现实运用无一不涉及企业的判断与选择等行为决策过程。所以，只有打开企业决策者与实施者的心智与行为的黑箱，才有可能真正解决蓝海战略手法的创新突破问题，对于这一点，《蓝海战略手法》一书实际上并没有给出解答。
从理论本质看，《蓝海战略手法》一书给出的各种提法，都不是该书作者的新发明，而只是对早就存在的各种管理思想与方法换个新说法而已，难免有“新瓶装旧酒”之嫌。更何况，其所给出的分析工具—基于价值曲线的战略手法图示，在实践操作上也存在难题。对于存在社会互动的现实环境，对手的做法很难事先预料，顾客的偏好也会不断变化，何况在信息膨胀的时代，企业根本不可能事先洞察与把握有关未来的各种变数，更不可能画出清晰的战略手法图示，而只能采取干中学的做法。例如，在我国加入WTO之前，人们更多关注的是国外企业大举进入中国可能造成的冲击，而实际上入世后，更为困扰人们的却是国内企业在海外市场遭遇的反倾销官司。再如，诺基亚从造纸发展到手机，格兰仕从羽绒服发展到微波炉，丰田公司从纺织机械发展到汽车，无不证明指导企业未来实践，最需要的是创意与突破，最可怕的莫过于模式化的教条与做法。
事实上，要厘清企业战略手法图示与战略手法行动之间的关系，有点类似于回答先有鸡还是先有蛋的问题。既可以如《蓝海战略手法》引用亚里斯多德所说的“没有意象，灵魂就不会思考”，来说明事先画出战略手法图示对于指导战略手法行动的重要性，也可以对此提出相反的说法，认为“没有灵魂，将无法思考，更不可能有意象”。
