吉宁博士观点
如果公司想要在保持高业绩的同时进行战略变革，就需要培养新型管理团队，重视建设性对抗和对现状发起的挑战。为了帮助企业加速实现这些转变，我们归纳出了八条建议。
战略变革1、依托企业历史。
企业首先要意识到的是，重视自身历史并予以发扬非常重要。在乐购和施乐辉这两个案例中，我们所看到的不同理念的抗争是建立在数十年间的观念甚至情感冲突的基础上的。随着时间推移，直接的冲突在不知不觉中已经消失了，取而代之的是双方互相尊重但又各不相让。
战略变革2、选拔并培养新一代领导者。
所有优秀的公司都会实施人才接替和开发计划，但它们往往会过分执着于保留现有模式。在重视转型的公司里，接班人计划会要求在他们身上培养不同的能力。需要培养并且鼓励新一代领导者建立新型管理团队和业务模式。当然，这项工作说起来容易做起来难。要达成这一要求，现任领导者必须培养出能够质疑、改变甚至敢于否定公司“遗产”的继任者。
战略变革3、接受和鼓励人才的积极流动。
同样地，在管理中接受和鼓励人才的积极流动也很重要。这并不一定意味着你要从外面请人来掌管业务：总体来说，成功战略变革的企业会在内部培养其经理人以及领导者。企业不应选择最循规蹈矩的接班人，而应留心栽培内部人才。换句话来说，除了建立新型管理团队、欢迎挑战和鼓励大家提出关于业务前景的不同看法外，经理人应当发掘那些能够尊重历史，但是却对未来有着不同设想的领导人才。
战略变革4、确保在决策过程中的百花齐放。
总要围绕一种主流思想建立共识的公司，与惯常挑战主流思想的公司之间存在本质上的区别。当一项提案交到它的上一级主管那里并得到支持，这就成了那位主管的方案。再到上一级主管那里，也是一样”。只有那些能够接受甚至是欢迎挑战的人才会容许决策过程中的百花齐放。
战略变革5、营造有助于鼓励争论的体制。
企业能通过相应的体制培养对立观点之间有创造性的抗衡。当施乐辉购入另一家公司的研发部门，当乐购将统计人口概况的职责交给营销部门而非不动产部门，这两家公司都试图使新的不同视角得以出现。这样的做法本身并不能保证那些不一样的观点能够被听到并获得重视—这要取决于这些意见的可行性以及谁在组织内支持这些观点。但体制上的改变能够影响组织内部看待不同想法的方式。
战略变革6、决策一旦敲定，所有人都要支持。
尽管建设性的对抗、争辩和试验是必不可少的，但是当领导层敲定决策后，意见不一的各方必须统一行动。这需要我们所说的“企业成熟度”：企业要能够看到百花齐放的价值，同时又能够认识到大家需要为了更广泛的利益而搁置争议、采取行动。这样说并不是要企业压制争议。相反，是要在尊重多元化的价值的同时，也要认识到最高管理层需要在某些时候出来一锤定音。在研究中，我们发现问题还是更多出现在企业的最高管理层对内部争论处理不当、试图压制或减少内部争论或者未能培养出有足够信心战胜质疑的管理团队，而不是管理层逃避做出决策。
战略变革7、制定贯穿一切的基本理念。
尽管与我们共同探讨研究结果的企业高管们对“打造文化”表现出谨慎，但他们均认为经理人需要在企业的使命上表达清楚的立场。我们强调要遵循清晰、由强大的价值观所体现的基本理念，但也必须允许有足够的多样化的观点和想法存在。桑斯博里拥有非常清晰的基本理念和一整套价值观。遗憾的是，其价值观之一就是“意见分歧是危险的”。这给我们提供了一个与复杂理论有关的教训：组织需要“产生约束力”或是“简单”的规则，数量不多但又足够清晰，能够提供整体的方向；但同时还需要容许有不同观点和想法的存在。
战略变革8、留意市场规模和占有率。
我们研究的每个战略变革成功的企业都打造出了某些特质，他们借助这些特质取得成功，同时与业内的龙头老大展开竞争。吉百利史威士、施乐辉和乐购均认为竞争对手对自己构成了严重威胁。而作为业界巨头的联合利华或桑斯博里却不这么看。正如已不再担任吉百利史威士主席职位的吉百利所说，“联合利华的规模是如此之大，因此要想给这家公司以当头棒喝，让它明白自身已岌岌可危，绝对不是一件容易的事。”巴特勒不情愿地承认说：“联合利华必须缩小其规模才能做到这一点。”这又引出了另一个重要问题：一旦像乐购这样曾经受到威胁的公司翻身登上业内领军者的宝座时，其管理层是否会忽视当年帮助他们创造辉煌的那些特质？
