吉宁博士观点
很多公司，培养了大量项目管理人员，项目管理的制度文件也编制了一大堆，而且在“执行力”上也很是强调了，为什么项目管理水平还是很难提升?生产协调、进度和效益等问题还是得不到有效解决?据上海复斯管理咨询公司的实践研究，常规组织体系和管理模式——项目管理的运行环境，缺乏有效变革是症结。
我国很多公司都是在传统管理模式下逐渐引入项目管理模式的，随着人员培养、项目管理制度的自身建设达到一定程度以后，企业的组织体制和整体管理模式这一“环境”因素，对项目管理的阻碍程度越来越大。对于很多项目管理模式引入较早、实践水平较高的公司而言，组织管理环境已经成为了完善项目管理的“瓶颈”，迫切需要同步变革。
一、影响项目管理的组织管理环境因素
从管理学基本理解出发，可以认为工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容(按管理领域区分)：组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。项目同样是工作对象，同样需要这四方面的管理，因此，内容体系整体上也包括四个部分：项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管理体系和项目业绩管理体系。
相应的，在项目管理的组织管理环境中也存在着四个相应的“外体系”：
组织环境。由常设部门中所有与项目生产和管理相关的业务单位、业务管理部门和职能部门共同组成，具体包括三个部分：企业组织结构与功能职责体系、常设部门权力配置体系和常设部门信息管理体系;
业务管理环境。由公司整体业务(即多项目的)生产与管理流程，以及各部门内的业务生产与管理流程组成，包括五方面具体内容：常设部门人员派出与过程管理程序体系;常设部门和公司业务计划形成与变更程序体系;常设部门中关于设计、采购、施工和开车的对应业务程序体系;常设部门间接口管理程序体系;常设部门间协调程序体系;
职能管理环境。由公司整体及各部门内职能管理活动的流程和制度组成，包括四方面具体内容：常规质量、安全管理体系;常规造价、合同、财务管理体系;常规分包管理体系;常规进度、材料、费用控制体系。
业绩管理环境。由公司整体及各部门内业绩管理方式、流程和制度组成，包括三方面具体内容：公司和常设部门预算体系(包括经济核算和决算体系);常设部门和人员收入分配体系;常设部门和人员绩效考评体系。
二、传统组织管理模式和项目管理模式
从业务组织体系和企业组织体系之间的关系角度，很容易区分出传统组织管理模式和以项目管理为基础的新型组织管理模式。围绕业务的完成所建立起来的组织体系，是业务组织体系;在业务体系建立之前的企业常规组织准备状态，是企业组织体系。如果业务组织体系和企业组织体系完全重合，那么这样的组织管理模式就是长期以来我们所习见的类型(传统组织管理模式)。当业务组织体系和企业组织体系不完全重合时，即意味着出现了一种不同的组织管理模式，比如矩阵制组织管理模式。在以项目管理为基础的组织管理模式下(本文简称项目管理模式)，业务的完成以临时项目部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以前的业务完成过程的主导者变成了配合者，业务组织体系和企业组织体系分离的程度远高于一般的矩阵制组织管理模式，可以认为该组织管理模式是一般矩阵制组织管理模式“两体分离”的继续。
“两体(业务组织体系和企业组织体系)重合”是传统组织管理模式的整体特征，该模式适用于连续性生产业务，业务组织体系不需要重新设计，可以在之前设计好的企业组织体系内重复使用;“两体分离”是项目管理模式的整体特征，该模式适用于项目式业务，业务组织体系需要经常性的重新设计，不能在企业组织体系内直接实现业务生产。而很多具有项目式业务特点的组织，如工程公司、设计院等工程类企业，船舶、机电等大型订制化生产企业，针对高端客户提供专门化服务(从这里续上一页内容)的银行、保险公司等金融机构，中科院、国家基金委等科研及科研管理机构，等等，虽然在积极引入和推进项目管理，但传统组织管理模式下的“两体重合”特征仍然很突出，离“两体分离”的要求还有很大差距。
项目管理体系属于业务组织体系，这样，如果一个企业在传统组织管理模式下引入项目管理，过程中对传统组织管理模式不做根本的变革，那么实际上就相当于存在两个业务组织体系：项目管理体系和传统组织管理模式下所内含的、尚未变革消除的“传统业务体系”。结果，项目管理体系和传统业务组织体系在运行中必然发生冲突，而传统业务组织体系和企业组织体系是一致的，能够得到常规部门和与之相应的行政管理权的支持，所以，最终的冲突结果必然不利于项目管理体系：项目管理体系中，和传统业务组织体系一致(或相融)的部分能够得到运行，不一致、不相融的部分则不能运行，只会被传统业务组织体系的对应部分所替代。
